(Musik läuft)
>> MATT YALOWITZ: Herzlich Willkommen, schön, dass Sie heute hier sind.
Ich heiße Matt Yalowitz und leite das Investmentportfolio-Team bei Stripe.
Die Nachzügler können den Saal von der Seite betreten.
Es freut mich, dass ich dieses Panel heute moderieren darf.
Wir sprechen heute mit tollen Gründerinnen und Gründern.
Sie erzählen uns, was sie in den letzten Jahren gemacht haben, um
in einem sich wandelnden Markt mit weniger Mitteln zu überleben und zu wachsen.
Nutzen Sie diese Sitzung. In den letzten fünf Minuten können Sie Fragen stellen.
Heben Sie Ihre Hand, wenn wir zu diesem Teil kommen.
Heißen wir nun Yin Wu, Mitgründerin und CEO von Pulley, auf der Bühne willkommen.
(Applaus und Jubel)
>> MATT YALOWITZ: Rachel Lea Fishman, Mitgründerin und CEO von Arketa.
(Applaus und Jubel)
>> MATT YALOWITZ: Jason Fan, Mitgründer und CEO von Forma.
Und Devaki Raj, Mitgründerin und CEO von CrowdAI.
(Applaus)
>> MATT YALOWITZ: Es freut mich, dass Sie heute hier sind. Vielen Dank.
Machen wir eine kurze Vorstellungsrunde.
Bitte nennen Sie Ihren Namen, Ihr Unternehmen und Ihre Branche.
Devaki, wir fangen bei Ihnen an.
>> DEVAKI RAJ: Hallo, mein Name ist Devaki.
Ich bin CEO und Mitgründerin von CrowdAI.
Wir entwickeln ein codeloses Tool für Computer Vision.
>> MATT YALOWITZ: Jason.
>> JASON FAN: Jason Fan, Gründer und CEO von Forma.
Wir möchten allen Arbeitnehmenden die für sie wichtigen Benefits anbieten.
>> MATT YALOWITZ: Rachel Lea.
>> RACHEL LEA FISHMAN: Ich bin Rachel Lea, Mitgründerin und CEO von Arketa.
Wir sind eine Wellness-Plattform, die Fitnessclubs zu mehr Wachstum verhilft.
>> MATT YALOWITZ: Yin.
>> YIN WU: Ich bin Yin, Mitgründerin und CEO von Pulley.
Wir unterstützen Unternehmen bei der Ver- waltung von Eigenkapital und Cap Tables.
>> MATT YALOWITZ: Vielen Dank. Fangen wir gleich mit den Fragen an.
Meine erste Frage bezieht sich auf das Buch von Clair Hughes Johnson von Stripe.
Sie erhalten das Buch heute kostenlos an der Demo-Station von Tap to Pay.
Es ist sehr zu empfehlen.
Scaling People ist ein Handbuch für schnell wachsende Unternehmen.
Eine Beobachtung im Buch war, dass gute Manager/innen die Dinge sagen,
die Sie vermeintlich nicht sagen können.
Frage an unsere Panelisten:
Welches schwierige Gespräch hatten Sie zuletzt mit Ihrem Team?
Wir fangen bei Ihnen an, Yin.
>> YIN WU: In der Anfangszeit von Pulley haben wir darüber nachgedacht, wie wir
die richtige Teamkultur aufbauen können, während das Unternehmen weiter wächst.
Wir hatten unterschiedliche Meinungen dazu, Pully eine Familie zu nennen.
Wir sind keine Familie, sondern ein Team.
Wir sehen uns selbst als ein Team aus Hochleistungssportlern/innen.
Der Unterschied zwischen den beiden Namen ist recht einfach.
Wenn Ihr Partner Essen kocht und es nicht schmeckt,
zählen Sie ihm nicht 10 Punkte auf, wie er es beim nächsten Mal besser machen kann.
Man freut sich einfach über das Essen, weil wir alle sehr beschäftigt sind.
Doch als Team gibt es Ziele, die man erreichen muss.
Wenn Sie Ihre Umsatzziele nicht erreichen oder der Versand nicht pünktlich erfolgt,
was tun Sie dann?
Wie können Sie Verbesserungen erzielen?
Wie geben Sie sich gegenseitig Feedback?
Zu sagen, dass wir keine Familie sind, war damals sehr umstritten.
Wir möchten ein Team sein und das ist einer der zentralen Grundsätze von Pulley.
>> MATT YALOWITZ: Vielen Dank.
Jason, ich weiß, Sie haben zu diesem Thema auch einige Gedanken.
>> JASON FAN: Definitiv.
Vor ungefähr 18 Monaten, als unser Unternehmen sich noch entwickelte,
haben wir weitere Prozesse entwickelt und dafür unser Führungsteam zusammengestellt.
Als erstmaliger Gründer habe ich mich über erfahrene Mitarbeitende
und Führungskräfte gefreut, die in unser Unternehmen kamen.
Sie bauen die Teams auf und entwickeln die Prozesse.
Ich werde ihnen die ganze wichtige Arbeit überlassen.
Sie werden ein großartiges Unternehmen aufbauen.
Ich dachte, dass gute Zeiten vor uns liegen. Das war aber nicht der Fall.
Sie waren intelligent, hatten Erfahrung, wollten nur das Beste für das Unternehmen.
Ich habe jedoch schnell herausgefunden, dass Teams, die nicht gut geführt werden,
nicht aktiv entwickelt werden, manchmal in eine andere Richtung abdriften.
Das haben wir festgestellt.
Vor ein paar Wochen haben wir uns zusammengesetzt und
mit einem Führungstrainer über unsere Probleme gesprochen.
Reden wir offen und ehrlich miteinander,
versuchen wir die unterschiedlichen Meinungen und Beweggründe zu verstehen.
Das war ein sehr schwieriges Gespräch.
Acht Stunden, ein ganztägiger Workshop.
Wir haben uns aber viel besser kennenlernen können.
Nach dieser Session war der Zusammenhalt des Führungsteams deutlich spürbar.
Diese Herangehensweise hat uns sehr geholfen.
>> MATT YALOWITZ: Vielen Dank.
Eine weitere direkte Frage an unsere Panelisten.
Was war Ihre schwierigste Entscheidung in den letzten sechs Monaten?
Ich würde gerne von jedem eine Antwort hören.
Rachel Lea, wir fangen bei Ihnen an.
>> RACHEL LEA FISHMAN: Sehr gerne.
Wir haben viele Personalentscheidungen getroffen, die nicht immer gut ankamen.
Seit sechs Monaten versuchen wir kenn- zahlenbasierte Entscheidungen zu treffen.
Für jede neue Position gibt es eine Skala von 1 bis 7.
Jeder bewertet die Position dann alleine in einem Raum.
So kann jeder seine offene und ehrliche Meinung äußern und alleine bewerten.
Gemeinsam treffen wir dann Entscheidungen auf Grundlage der höheren Bedürfnisse.
Wir sind transparent und teilen den An- gestellten mit, welche Talente wir suchen,
wie wir diese Entscheidung treffen, und teilen danach die Gründe hierfür mit.
Ganz egal, ob die Entscheidung umstritten oder beliebt war.
Das hat sich für uns bewährt. Das schafft Vertrauen für jedermann.
Auch wenn die Entscheidung nicht einstimmig oder nicht beliebt ist,
können sich so alle darauf einstellen, dass ein Neuzugang ins Haus kommt.
>> YIN WU: Meine Antwort fällt ähnlich aus wie die von Rachel.
Ich habe einen nützlichen Rat bekommen: Sprechen Sie mit drei Personen,
die Sie respektieren, und Sie sagen ihnen dasselbe, dann werden sie es tun.
Ich glaube aber, dass das bei Gründern und Gründerinnen nicht funktioniert.
Sie sprechen mit drei Personen mit sehr unterschiedlichen Meinungen.
Dann entscheiden Sie sich für eine Sache und tun somit etwas,
das zwei der drei Personen nicht gutheißen.
Bei uns spielt die Personaldecke auch eine wichtige Rolle.
Die Einstellung von neuen Teammitgliedern, wenn nicht genug Manpower vorhanden ist.
Man aber trotzdem das Niveau der Mitarbeitenden aufrechterhalten möchte.
Oder wenn ein neuer Mitarbeitender beliebt im Kollegenkreis ist,
aber nicht genug Leistung für diese Position erbringt.
Ich denke, das sind die schwierigsten Gespräche, die man führen muss.
>> DEVAKI RAJ: Bei uns war das etwas anders. Wir wollten unser Büro loswerden.
In unserem Büro in San Francisco arbeiteten nur zwei oder drei Leute.
In der Pandemie haben wir zahlreiche Remote-Mitarbeitende eingestellt.
Wir haben dann auf Führungsebene beschlossen, unser Büro zu schließen,
und haben im Voraus nicht mit dem Team darüber gesprochen.
Für unsere Mitarbeitenden war das ein böses Omen.
Deshalb sollte man sein Team gerade in einer schwierigen Wirtschaftslage
über Änderungen informieren, damit sie sich keine Horrorszenarien ausdenken.
Wir haben unsere Lektion gelernt.
Auch wenn sich die Änderung nicht wichtig anfühlt,
kann sie in einer solchen Wirtschaftslage durchaus bedeutend sein.
>> JASON FAN: Ich musste letzten September 15 % unseres Teams entlassen.
Das war meine schwierigste Unternehmensentscheidung.
Das war leider notwendig.
Es fanden viele Veränderungen statt und es herrschte Unsicherheit auf dem Markt.
Wie Devaki bereits gesagt hat, sollte man vollkommen transparent sein.
Bei der Kommunikation, beim Auftreten vor Ihren Mitarbeitenden.
Sie sollten Ihrem Ziel und Unternehmen treu bleiben und alle fair behandeln.
An diesen Grundsätzen habe ich mich orientiert.
Dennoch ist mir diese Entscheidung sehr schwer gefallen.
Ich möchte mich kurz an das Publikum wenden.
An die vielen Gründer/innen, Unternehmer/innen und Führungskräfte.
Der Markt ist ein hartes Pflaster.
Sie schaffen das. Tun Sie einfach Ihr Bestes.
Wir werden diese Phase bald überwunden haben.
>> MATT YALOWITZ: Ich habe noch eine direkte Frage:
Was war der schlechteste Rat, den Sie von einem Beratenden oder VC erhalten haben
und der rückblickend betrachtet falsch war?
Yin, wir fangen bei Ihnen an.
>> YIN WU: Die Ratschläge, die man bekommt, sind kontextabhängig.
Als Gründer/in oder Mitarbeitender denkt man pausenlos über die Probleme nach.
Bei Ratschlägen umreißt man das Problem und fragt dann, was das Gegenüber denkt.
Ich denke, dass das Gegenüber das Problem nicht wirklich verstehen kann.
Wir haben im Jahr 2021 als der Markt für Finanzmittelbeschaffung
noch sehr gut war, den Ratschlag bekommen, keine Gelder zu beschaffen.
Wenn Sie zu viel Finanzmittel beschaffen, wird die Motivation Ihres Teams leiden.
Vielleicht „verbrennen“ Sie das ganze Geld.
Es gibt auf jeden Fall sehr viel Negatives.
Das haben wir bei WeWork und anderen Unternehmen gesehen.
Ich denke, man muss wissen, was man für ein/e Gründer/in ist.
Ich wusste, dass es unwahrscheinlich ist, dass wir den gleichen Weg einschlagen.
Mit dem zusätzlichen Kapital können wir schneller skalieren und unseren Weg gehen.
Die meisten Ratschläge, die man erhält und gibt, sind sehr allgemein.
Sie müssen sie an Ihre Bedürfnisse anpassen, damit sie etwas bewirken.
>> MATT YALOWITZ: Vertrauen Sie Ihrem Bauchgefühl.
Rachel Lea, was denken Sie über diese Frage?
>> RACHEL LEA FISHMAN: Bei Arketa sagen wir, dass Menschen in der Regel nett sind.
Wir gehen von ihren besten Absichten aus.
Bei einem Ratschlag kennt das Gegenüber aber nur 1 % der Situation.
Sie sind nicht täglich im Unternehmen. Sie kennen die Details nicht.
Sie sehen nicht, was sich im Hintergrund abspielt.
In der Anfangszeit von Arketa habe ich jeden Rat blindlings angenommen.
Ich habe ihn angenommen und gedacht, dass ich ihn sofort in die Tat umsetzen muss.
Einer unserer Investoren hat uns zu unserer guten Performance beglückwünscht.
Und wollte Nägel mit Köpfen machen.
Zeit für mehr Wachstum und mehr Skalierung.
Wir wussten nicht, ob das einfach ein Zufallstreffer war.
In einem Monat haben wir 2.000 USD für Facebook-Anzeigen ausgegeben.
Im nächsten Monaten waren es einfach 25.000 USD.
Getreu dem Motto: Mehr Wachstum.
Uns ist aufgefallen, dass das nicht die Richtung ist, die wir einschlagen möchten.
Wir möchten stattdessen ein nachhaltiges, skalierbares Unternehmen schaffen.
Wir möchten ein gutes Geschäftsmodell und haben diesen Prozess dann eingestellt.
Wir möchten nicht unendlich wachsen und dann mehr Geldmittel beschaffen müssen.
Dann wurden wir gefragt, was wir tun und warum wir das tun.
Das ist das Gegenteil von dem, was Start-ups ausmacht.
Jetzt sind wir hier und jeder in diesem Raum weiß, wie wichtig jeder Cent ist.
Das war die richtige Entscheidung.
Ich kann Ihnen nur raten, nicht jeden Ratschlag blindlings anzunehmen.
Lassen Sie sich Ratschläge geben. Nehmen Sie nur die an, die Ihnen nutzen.
Ignorieren Sie den Rest und treffen Sie Entscheidungen, die für Sie richtig sind.
>> JASON FAN: Da wir gerade von wenig hilfreichen Ratschlägen reden.
Ich habe einmal einen Ratschlag von einem gewissen Matt Yalowitz bekommen.
War nur ein Witz.
Er ist ein toller Berater und Partner.
Ich möchte diese Frage gerne in eine andere Richtung lenken.
Es stimmt, es gibt viele Menschen, die Ratschläge erteilen.
Ratschläge sind kostenlos.
Reden ist einfach.
Wie Rachel Lea schon sagte, müssen Sie das tun, was für Sie richtig ist.
Hier kommt meine Geschichte.
Vor ein paar Jahren sagte ein Investor, dass er ein wertschöpfender Investor sei.
Glücklicherweise mussten wir keine Investition von ihm annehmen.
Wie viele von Ihnen haben diesen Begriff schon einmal gehört?
Sie bieten Ihrem Unternehmen einen Mehrwert.
Als erstmaliger Gründer dachte ich mir, kostenloser Rat, kostenloses Netzwerk,
und all diese Informationen, ich nehme alles an.
Und dann ist mir aufgefallen, dass diese Ratschläge, Empfehlungen und Kontakte
zum Großteil vollkommen nutzlos waren.
Ich konnte dem Investor aber auch nicht sagen, dass sein Rat nutzlos ist.
Geben Sie einfach keine Ratschläge mehr.
Glücklicherweise mussten wir seine Investition nicht annehmen.
Ich möchte Sie nur warnen: Passen Sie auf, wem Sie zuhören.
Seien Sie wählerisch und achten Sie auf Ihre Zeit.
Manchmal wird es sonst ein fruchtloses Unterfangen.
>> MATT YALOWITZ: Vielen Dank für Ihre Ausführungen
zum Thema Effizienz und schlankes Management.
Jeder hier im Publikum möchte mehr Output mit weniger Input erzielen.
Denn die Wirtschaftslage beschäftigt alle Unternehmen, egal wie groß.
Wie haben Sie Ihre Produktstrategie an die Zurückhaltung Ihrer Kundschaft angepasst?
Devaki, möchten Sie anfangen?
>> DEVAKI RAJ: Wir haben uns auf ein Kundensegment konzentriert,
das siebenstellige Einsparungen vorgenommen hat.
Wir haben uns hauptsächlich auf den öffentlichen Sektor konzentriert.
Wir haben unsere Website überarbeitet.
Es gibt eine Freemium-Version von CrowdAI, die Fortune 500-Unternehmen nutzen.
Aber wir haben unsere Website angepasst, um die Kundschaft anzusprechen,
die viel höhere Preise zahlt.
Wir haben im Team beschlossen, dass wir alle Kundentypen unterstützen möchten.
Zur Bereitstellung von Informationen konzentrieren wir unsere Blogs,
unsere PR und unser Marketing auf ein bestimmtes Kundensegment,
obwohl unser Produkt eine horizontale Plattform ist.
Wir widmeten uns mehr der Kundschaft und weniger der Marketingstrategie.
>> MATT YALOWITZ: Rachel Lea, was sagen Sie dazu?
>> RACHEL LEA FISHMAN: Ein Jahr später, wenn das Geld knapp ist,
führen wir unsere Unternehmen auf andere Art und Weise.
Wir setzen auf die starke Wirtschaftlichkeit von Einheiten
und schaffen etwas, das für unsere Kundschaft unverzichtbar ist.
Wenn Sie unverzichtbar werden, können Sie nie untergehen.
Wir nehmen Zahlungen für Wellness- und Fitnesseinrichtungen an.
Was bedeutet, dass unsere Kundschaft ohne Arketa nicht arbeiten könnte.
Sie denken bei Budgetproblemen nicht sofort an Kürzungen.
Wenn die Value Proposition nicht rosig aussieht, ersetzen wir oft Produkte.
Es geht eigentlich um die Konsolidierung von Produkten.
Außerdem versuchen wir Kundschaft zu finden, die unsere Produkte liebt.
In Märkten, in denen das Marketingbudget eher gering ausfällt,
sind Ihre Kundinnen und Kunden Ihre besten Fürsprecher.
Die Hälfte meines Tages verbringe ich mit Kundengesprächen.
Ich bin grundsätzlich stark mit unseren Kundinnen und Kunden verbunden und
hoffe, dass sie unsere Produkte lieben und die Werbetrommel für uns rühren.
Sie empfehlen uns ihren Bekannten, weil wir ihnen im Gedächtnis bleiben.
So können wir uns auf dem Markt behaupten, ohne für jeden Kanal Geld auszugeben.
>> MATT YALOWITZ: Yin, Jason, möchten Sie auch etwas beitragen?
>> YIN WU: Das entspricht voll und ganz der Wahrheit.
Wenn Unternehmen Geldmittel benötigen, sollten wir darüber nachdenken,
ob dabei eine Win-Win-Situation mit einem Zweijahres- statt Einjahresvertrag
geschaffen werden kann.
Außerdem konnten wir uns in dieser Zeit mehr auf den Kundenerfolg konzentrieren.
Ich habe vorhin erzählt, dass mein Titel bei LinkedIn „Kundenerfolg“ ist.
Ich möchte unserem Team das richtige Signal senden.
Dass unsere Arbeit für unsere Kundschaft im Vordergrund steht,
während andere Unternehmen über Abwärts- korrekturen oder Mitarbeiteraktien reden.
Wenn Unternehmen Probleme haben, steht ihnen Pulley zur Seite.
Wir möchten, dass die Nutzer/innen erfolg- reich sind und Pully langfristig nutzen.
>> DEVAKI RAJ: Unsere Erfahrungen unterscheiden sich von denen der anderen.
In diesem Panel sind Gründer/innen mit Start-ups als Kundschaft,
Gründer/innen mit kleinen Unternehmen und Einzelpersonen als Kundschaft
und eine Person, die sowohl Start-ups als auch große Unternehmen bedient.
Ich wiederum arbeite mit großen Unternehmen und Behörden zusammen.
Jeder Rat ist anders, vor allem im Hinblick auf diese Frage.
>> MATT YALOWITZ: Ich finde den Fokus auf die Kundschaft auch sehr wichtig.
Wie Sie bereits im Hauptvortrag gehört haben, ist das die Priorität von Stripe.
Wie können Sie Strukturkosten für die Ent- wicklung und Produktförderung reduzieren?
Yin, möchten Sie anfangen?
>> YIN WU: Einige Strukturkosten, wie die Wirtschaftlichkeit von Einheiten,
die für Rachel und viele weitere Panelisten von Bedeutung sind,
sind jetzt im Jahr 2023 sehr beliebt,
waren im Jahr 2021 in Zeiten sehr niedriger Zinsen jedoch unerheblich.
Ich bezeichne mich als paranoide Optimistin.
Ich warte immer auf das böse Erwachen, bin langfristig aber sehr optimistisch.
Wir konnten in diesem Jahr mehr Einnahmen als Ausgaben verzeichnen.
Wir müssen uns weiterhin auf den Aufbau eines starken Teams fokussieren.
In der heutigen Wirtschaftslage ist die Einstellung neuer Mitarbeitender,
vor allem in einem aufstrebenden Markt, unglaublich schwierig.
Das liegt daran, dass alle Bewerbenden mindestens 50 Jobangebote haben.
In dieser Situation können Sie bei Neueinstellungen innehalten.
Und entscheiden, ob Sie Ihr Unternehmen wirklich skalieren
und 10 Personen im nächsten Jahr einstellen möchten.
Vielleicht reichen Ihnen auch weniger neue Mitarbeitende?
>> MATT YALOWITZ: Ich stelle Ihnen allen jetzt zwei schnelle Fragen.
Danach wird Ihnen das Publikum einige Fragen stellen.
Erste Frage:
Gibt es etwas, das Sie in der aktuellen Wirtschaftslage anders gemacht hätten?
Welchen Rat würden Sie den Gründer/innen und Führungskräften im Publikum geben?
Devaki, wir fangen bei Ihnen an.
>> DEVAKI RAJ: Ich möchte gerne ein Beispiel nennen.
Wir hatten zahlreiche freie Stellen auf unserer Website und
haben sehr viele Bewerbungen erhalten.
Mit Blick auf die Kostensenkung wussten wir intern aber, dass wir eigentlich
nur ein oder zwei Positionen besetzen können.
Wir haben die Stellen, die nicht besetzt werden sollen, gelöscht.
Aus Transparenzgründen und weil wir den Bewerbenden so falsche Hoffnung machen.
Und ihre Zeit verschwenden.
Auch verschwenden wir die Zeit der Mitarbeitenden, die Lebensläufe prüfen.
In dieser Wirtschaftslage werden zahlreiche Stellenangebote veröffentlicht,
um zu zeigen, dass es dem jeweiligen Unternehmen gut geht.
Damit verschwendet man aber nur die Zeit der Beteiligten.
Außerdem gibt es zahlreiche Entlassungen in großen Unternehmen.
>> JASON FAN: Für uns war die Förderung der Kreativität sehr hilfreich.
Es mag für alle hier offensichtlich sein, zu Beginn sind wir alle kreativ.
Natürlich sind wir flexibel.
Natürlich möchten wir uns anpassen.
Wenn man sich mit seinem Team zusammen- setzt, um kreative Ideen zu entwickeln,
ist es sehr interessant zu sehen, wie diese Ideen letztlich zustande kommen.
Das sollten Sie fördern.
Wir haben uns einige Mal zusammengesetzt und manchmal sind gute Ideen entstanden.
>> RACHEL LEA FISHMAN: Im Nachhinein sind zwei Punkte wirklich wichtig.
Der erste Punkt ist die North Star Metric.
Als wir das Unternehmen gründeten, habe ich mir die Wettbewerber angesehen.
Wow, sie erhalten so viel Fremdkapital.
Wow, sie haben sehr schicke Logos.
Sie sind gerade diese tolle Partnerschaft eingegangen.
Letztendlich sollten Sie sich vor allem auf Ihre North Star Metric konzentrieren.
Bei uns ist das der Umsatz. Bei Ihnen wird das hoffentlich etwas Ähnliches sein.
Außerdem sollten Sie sich selbst gegenüber ehrlich sein, wenn es nicht funktioniert.
Oft nutzt man andere Kennzahlen für ein Erfolgserlebnis.
Das sollten Sie nicht tun, funktioniert nie.
Der zweite Punkt ist, dass Sie für Ihr Schicksal verantwortlich sind.
Ich verwende dafür gerne eine Metapher.
Wenn Sie am Steuer eines Autos sitzen, wissen Sie genau, wohin sie fahren.
Der Beifahrer hilft Ihnen nur selten, meistens bremst er Sie aus.
Sie hätten ja nie einen Unfall gebaut.
Sie hätten ja nie einen Fehler gemacht.
Ich muss mich selbst ermutigen und mir sagen, dass ich es schaffen werden.
Viele Menschen in Ihrem Umfeld werden Ihnen Ratschläge geben –
irgendwelche Investoren, die einen Mehrwert schaffen wollen,
Bekannte, die eine angeblich bahnbrechende und lukrative Idee haben.
Sie sollten jedoch nie vergessen, dass Sie der Chef Ihres Unternehmens sind.
Niemand besitzt, hoffentlich, so viele Anteile wie Sie – Sie sind verantwortlich.
>> MATT YALOWITZ: Vielen Dank.
Das letzte Mal, als ich Rachel Lea eine Idee vorgestellt habe,
hat sie sie sofort abgelehnt.
Auch Ablehnungen können hilfreich sein.
Yin.
>> YIN WU: Es wurden schon gute Punkte genannt.
Meiner Meinung nach ist die Schnelligkeit ein Hauptvorteil eines Start-ups.
Man muss schnell handeln.
Man kann nicht so tun, als wäre man nur ein billiger Abklatsch.
Bei Pulley haben wir vier Grundsätze.
Wir kommen immer wieder auf den Grundsatz des ersten Mals zurück.
Das liegt daran, dass wir dazu neigen, bewährte Lösungen erneut
für neue, unbekannte Situationen mit anderem Kontext zu nutzen.
Sie können nicht dieselbe Vorgehensweise wie Ihre Mitbewerbenden nutzen,
denn Ihre Mitbewerbenden existierten bei der Gründung noch nicht.
Wenn sich die Situation geändert hat, müssen Sie Ihre Vorgehensweise ändern.
Ich denke, dass es hier darum geht, dass Sie tun sollten, was für Sie richtig ist.
Fragen Sie weiterhin „warum“, nicht nur sich selbst, sondern auch Ihr Team.
>> MATT YALOWITZ: Vielen Dank, eine letzte Frage vor den Publikumsfragen.
KI ist derzeit ein heißes Thema.
Heute Nachmittag sprechen wir mit Sam Altman, dem CEO von OpenAI.
Wie stehen Sie dazu, KI für mehr Effektivität und Effizienz zu nutzen?
Da Sie ein KI-Unternehmen leiten, fangen wir mit Ihnen an, Devaki.
>> DEVAKI RAJ: Wir arbeiten seit 2016 mit KI, lange bevor sie so beliebt wurde.
Ich möchte über Start-ups und KI sowie über den Markt sprechen.
Ich werde zwei Antworten auf diese Frage geben –
eine für Start-ups, eine für große Unternehmen.
Erst die Start-ups: Viele möchten KI-basierte Unternehmen schaffen.
Momentan können kleinere Unternehmen sehr einfach Finanzmittel beschaffen.
Mit Blick auf diesen wettbewerbsintensiven Markt
müssen sie viele Mittel zur Entwicklung von Basismodellen beschaffen.
Sie denken darüber nach, welche Art von Start-up sie mit KI schaffen möchten.
Ich denke, dass eine vertikale Ausrichtung mit tiefer Spezialisierung
hier am erfolgreichsten sein wird.
Andererseits müssen etablierte Unternehmen entscheiden, ob sie Lösungen
kaufen oder selbst entwickeln möchten.
ChatGPT, OpenAI – es gibt viele Open-Source-Tools,
mit denen diese Unternehmen einfach Wrapper erstellen können.
Ich spreche von Fortune 500-Unternehmen, die möglicherweise
nicht über eine große Anzahl von technisch versierten Mitarbeitenden verfügen.
Die Entscheidung zwischen Kaufen und Entwickeln ist sehr interessant.
Die Personalkosten sind zwar zurück- gegangen, aber möglicherweise
werden mehr Leute eingestellt, anstatt eine Lösung zu kaufen.
Das ist eine sehr interessante Dynamik.
Dafür habe ich keine passende Lösung.
Die Dynamik zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen in dieser Zeit
ist jedoch sehr spannend, wenn es um die Integration von KI in Produkte geht.
>> JASON FAN: Was Sie zu Entwickeln oder Kaufen gesagt haben, ist sehr interessant.
So hat unser Team auch darüber nachgedacht.
Ein neues Start-up, das einfach ein Basistool im Bereich KI entwickeln möchte,
kann das natürlich tun – nur zu.
Es gibt zahlreiche Unternehmen, die wie wir im Bereich HR tätig sind.
Wir unterstützen Arbeitgebende bei der Optimierung Ihrer Zusatzleistungen.
In den nächsten Monaten und Jahren werden zahlreiche Tools entwickelt,
wodurch wir uns den Aufwand für die Entwicklung eigener Tools sparen können,
wenn es zukünftig zahlreiche nützliche Lösungen geben wird.
Vielleicht entwickeln Sie einige dieser Lösungen.
Einige gibt es derzeit möglicherweise noch nicht.
Seien Sie bei der Umsetzung dieser Strategie wachsam.
Jeder kann einen Vorteil aus der KI ziehen.
Achten Sie darauf, wie sie sich auf Ihr Unternehmen und Ihr Produkt auswirkt.
Stellen Sie sicher, das alles mit Ihrer Arbeitsweise übereinstimmt.
>> RACHEL LEA FISHMAN: In Bezug auf KI gibt es bei uns zwei Einsatzmöglichkeiten.
Eine Möglichkeit ist Ihr Produkt, die andere sind Ihre internen Tools.
Für unser Produkt gilt: Ist das ein Problem, das wir lösen müssen,
und ist das eine Lösung für unsere Hauptkundschaft?
Das ist nicht unser Geschäftsmodell, weswegen wir nicht plötzlich
ein KI-Produkt entwickeln, weil das gerade jeder macht.
Man sollte sich überlegen, ob man ein Produkt entwickeln kann,
das die Kundschaft liebt, und sich auf das Wesentliche konzentrieren.
In zwei Jahren gibt es einen anderen Trend, auf den alle aufspringen werden.
Wir nutzen ChatGPT, KI und all diese Tools für mehr Effizienz in unserem Team.
Ich habe mich damit auf diese Diskussionsrunde vorbereitet.
Wir nutzen diese Tools für Support-Tickets und Produktanforderungen.
Unser Entwicklerteam nutzt sie für die Entschlüsselung von Code.
Durch deren Einsatz sind wir intern schneller und effizienter geworden.
>> YIN WU: Ich bin gespannt, was Sam in seinem Vortrag erzählen wird.
Bei uns geht es auch darum, die Effizienz des Teams zu steigern.
Bei Pulley setzen wir KI aber auch ein, um unserer Kundschaft dabei zu helfen,
Antworten auf rechtliche Fragen rund um das Gesellschaftskapital zu erhalten.
Ich denke, wir stehen in dieser Hinsicht gerade erst am Anfang.
>> MATT YALOWITZ: Vielen Dank. Jetzt haben wir Zeit für einige Publikumsfragen.
Sie konnten über mögliche Fragen nach- denken, ich hoffe, Sie haben ein paar.
Stehen Sie bitte auf, wenn Sie eine Frage haben.
Stellen Sie sich kurz vor, wenn Sie das Mikrofon bekommen.
Vielen Dank, wir fangen hier an.
>> QUINN GOLDSTEIN: Ich bin Quinn Goldstein von YepChat.
Wir unterstützen Restaurants bei der Telefonie.
Ich bin Mitgründer und CEO.
Vor sieben Jahren habe ich meinen Consulting-Job an den Nagel gehängt.
Damals war ich der Überzeugung, dass mein persönliches langfristiges Vermögen
höher gewesen wäre, wenn ich beim Consulting geblieben wäre
oder für ein Unternehmen wie Apple, Google oder Stripe gearbeitet hätte.
Ich habe mich aber für ein Start-up entschieden. Würden Sie hier zustimmen?
>> YIN WU: Was das Risiko anbelangt, ist das zu 100 Prozent richtig.
Wenn Sie in der Big-Tech-Branche arbeiten und den Job wechseln,
ist Ihre Verdiensterwartung viel höher, wenn Sie sich Jahr für Jahr ansehen,
wie sich diese Unternehmen entwickelt haben.
Was Sie im Gegenzug aufgeben, ist diese Sonderrendite.
Sie werden keine Milliarde verdienen oder die Welt verändern.
Wenn Sie ein Unternehmen gründen, müssen Sie etwas Bestimmtes unbedingt wollen.
Sie müssen die Aufgabe wollen, wollen, dass es dieses Produkt gibt,
wollen, dass Sie etwas bewirken.
Andernfalls fällt es Ihnen schwer, ein Start-up in schwierigen Zeiten zu führen.
>> MATT YALOWITZ: Sie könnten auch nicht bei Session auf der Bühne sein.
Das ist ein weiterer Pluspunkt.
>> RACHEL LEA FISHMAN: Das sehe ich genauso.
Es ist nicht einfach, ein Start-up zu führen.
Man denkt sich oft, dass man alles hinschmeißen möchte.
Ich bin fertig.
Warum tue ich das überhaupt?
Meine Investition zahlt sich nicht aus.
Ich glaube, dass wir die Welt verändern werden.
Keiner kümmert sich um dieses Problem und ich bin so versessen auf Wellness.
Darauf, den Zugang zu Wellness auszubauen und Probleme für Studioinhaber zu lösen,
die keine kontaktlosen Zahlungen annehmen können.
Ich bin wirklich versessen auf das, was wir hier schaffen.
Man kann das nicht nur wegen des Geldes machen.
Man kann das nicht wegen eines milliardenschweren Exits tun.
Denn so kommt man nicht durch die harten Zeiten.
Was mich antreibt, sind meine Beweggründe und dass ich die Welt verändere.
Sie haben aber recht, man kann anders viel mehr Geld verdienen
und ein viel entspannteres Leben führen.
Mir geht es darum, etwas zu finden, dass mich antreibt und das ich liebe.
>> JASON FAN: Sehen wir es von einer anderen Seite.
Wenn Sie etwas gefunden haben, dass das frühe Aufstehen und
12 Stunden Arbeitstage wert ist,
machen Sie trotz aller Widrigkeiten weiter und geben niemals auf.
Das gibt es nämlich nur sehr selten.
>> DEVAKI RAJ: Es ist wie Glas zu essen und es zu mögen.
So etwas Ähnliches habe ich auf LinkedIn gesehen.
Aber genau das ist es eigentlich.
Ich mache das schon seit sieben Jahren.
Ich habe vorher in der Big-Tech-Branche gearbeitet.
Wenn wir die beiden Jobs vergleichen, schneidet das Start-up schlecht ab.
Unsere Einstellung dazu hängt von den Gründen ab,
warum man ein Unternehmen gegründet hat.
Der Grund kann eine Mission sein. Er kann produktorientiert sein.
Ich bin die einzige Person, die das tun kann.
Es gibt auch Optimierungsstrategien, wie ein schnellerer Exit gegen Bezahlung.
Jeder hat andere Beweggründe.
Sie müssen herausfinden, was Ihre sind, wenn Sie Ihr Unternehmen gründen.
Mache ich das bis zum Börsengang?
Mache ich das, weil ich das Unternehmen in 2–3 Jahren für viel Geld verkaufen möchte?
Das ist bei jedem anders.
Nicht alle Start-up-Gründer/innen haben dieselben Beweggründe.
Sie können Ihr Vermögen jedoch optimieren, wenn Sie das tun möchten.
In der heutigen Wirtschaftslage sollte man keine der beiden Möglichkeiten scheuen.
> MATT YALOWITZ: Ihre Aussage ist auch das Zitat des Tages.
Als Start-up-Gründer/in isst man Glas und mag es auch.
>> DEVAKI RAJ: Das habe ich geklaut.
Ich weiß nicht mehr, wo ich das gelesen habe.
>> MATT YALOWITZ: Ich habe hier drüben noch ein paar Hände gesehen.
>> PUBLIKUM: Kann ich meine Frage stellen?
>> PUBLIKUM: Hallo?
Ich bin Mannoy von iVoting.
Welche Wachstumstaktik oder -strategie hat für Sie am besten funktioniert?
Und…
>> MATT YALOWITZ: Könnten Sie etwas lauter sprechen?
>> PUBLIKUM: Welche Wachstumstaktik oder -strategie hat für Sie funktioniert?
>> DEVAKI RAJ: Wachstumstaktik.
>> YIN WU: Das hängt von Ihrer Kundschaft ab.
Eine Wachstumstaktik, „Growth Hacking“, kann auch nur am Anfang von Nutzen sein.
Damit können Sie Ihr Unternehmen aber nicht skalieren,
weil sie nicht reproduzierbar ist.
Wenn Ihr Produkt marktreif ist, können Sie es sicher auf den Markt bringen.
Wachstumstaktiken sind per se eine einmalige Sache.
Erstellen Sie Beiträge auf Reddit oder Twitter,
in Abhängigkeit von Ihrer Zielgruppe, und beobachten Sie, was passiert.
Man kann nicht sagen, dass es eine Sache gibt, die Sie tun sollten.
Wenn das funktionieren würde, würde das jeder tun.
>> PUBLIKUM: Gab es auch Momente, in denen Sie dachten, dass
Ihr Produkt das beste auf dem Markt ist,
sie aber immer noch auf einem abgeschlagenen zweiten Platz liegen.
Wie sind Sie damit umgegangen?
>> DEVAKI RAJ: Ich glaube, er hat gesagt, das beste Produkt auf dem Markt
und was wir…
>> PUBLIKUM: Wenn Sie sich den Markt und Ihre Wettbewerber ansehen
und der Meinung sind, dass Ihr Produkt das beste auf dem Markt ist,
Sie aber immer noch einen abgeschlagenen zweiten Platz belegen.
>> DEVAKI RAJ: Ich kann diese Frage gerne beantworten.
Wir arbeiten schon sehr lang mit der US-Regierung zusammen.
Lange waren wir eines der wenigen Unternehmen im Bereich Computer Vision.
Zahlreiche Tech-Unternehmen sind in diesen Markt eingedrungen,
als sie feststellten, dass die US-Regierung ein sehr guter Kunde ist.
Aus der Perspektive des Deep Learning haben sie mehr Erfahrung als wir.
Wir waren zuerst da und sind immer noch Marktteilnehmer.
In Bezug auf Wettbewerber müssen wir weiterhin eine Nische finden,
um in diesem Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben.
So kann man am besten mit Wettbewerbern umgehen.
Denn es gibt immer einen Wettbewerber, der größere Finanzressourcen hat.
Es geht also um Beziehungen und eine Nische.
Ich pflege zahlreiche schriftliche Kontakte zu meiner Kundschaft,
denn so baut man eine Beziehung zu den Kundinnen und Kunden auf.
An diesem Punkt geht es weniger um das Produkt und mehr um die Beziehung.
>> MATT YALOWITZ: Es gibt leider zahlreiche unbeantwortete Fragen.
Ihre offenen Fragen können Sie den Panelisten im Anschluss stellen.
Leider haben wir keine Zeit mehr, da wir das Panel kürzer halten mussten.
Ich möchte mich bei unseren Panelisten für Ihre Teilnahme bedanken.
Das war eine wirklich interessante Diskussionsrunde.
>> MATT YALOWITZ: Vielen Dank für Ihren Offenheit.
(Applaus)
>> MATT YALOWITZ: Vielen Dank, dass Sie sich heute die Zeit genommen haben.
>> JASON FAN: Danke, Matt.
(Applaus)
>> MATT YALOWITZ: Vielen Dank.