(Suena música)
Hola a todos.
Gracias por venir.
Soy Christa Davies,
directora financiera de Aon y miembro de la junta directiva de Stripe.
Me complace recibir
a cuatro directores financieros para entablar un diálogo fantástico.
Demos la bienvenida al escenario a Nadia, Horacio, Valen y Dave.
(Aplausos)
Gracias por venir.
Me encantaría que se presentaran brevemente.
Soy Nadia Ali, CFO de Midjourney.
Somos una empresa de IA generativa de imágenes.
Soy responsable de contabilidad, finanzas y RR. HH.
Soy Horacio Díaz, director financiero de Step.
Plataforma financiera de la Generación Z.
Superviso las finanzas y trabajo con nuestro equipo de asociaciones.
Me llamo Valen.
Soy CFO en MasterClass.
Para los que no nos conocen, somos una plataforma de streaming
donde aprenden de los mejores.
En la empresa superviso varias funciones,
como las operaciones comerciales, la estrategia, el análisis de información
y la contabilidad financiera. Estoy encantada de estar aquí.
Y yo me llamo Dave Stephenson.
Soy CFO y jefe de experiencia del empleado en Airbnb.
Bueno, muchas gracias.
Antes de pasar a las preguntas serias, empecemos con otra.
¿Cuál era su trabajo soñado de niños?
¿Nadia?
Soy del sur de Asia, entonces mis padres me dijeron que quería ser doctora.
(Risas)
Me demoré, pero me di cuenta de que iba a tomar demasiado tiempo
así que arruiné su sueño.
Y ahora tengo tres hijos, así que les he dicho
que quieren ser médicos.
(Risas)
En mi caso, no estuve muy alejado.
El primer trabajo que pensé que quería era en contabilidad.
Y es porque mi madre tenía una pequeña empresa
y su contador tenía una calculadora TI83 o TI89
y yo pensaba "quiero usar eso".
Luego seguí con economía y otras cosas,
hasta que accidentalmente terminé en finanzas
donde estoy ahora.
Bien, yo nací en China donde mis dos padres son profesores.
En ese entonces no tenían la opción de elegir su carrera.
Y sentían una gran pasión por la enseñanza.
Amaban a sus alumnos.
Mi padre es muy bueno contando historias.
Puede transformar casi cualquier cosa en algo totalmente fascinante.
Así que por mucho tiempo pensé que quería ser como él.
Esa es una de las razones por las que decidí unirme
a mi actual empresa, ya que el aprendizaje
y la educación me apasionan.
Eso es genial. Crecí en Montana occidental.
No sabía lo que era un CFO y tampoco había conocido a uno.
De mayor me gustaban las casas y quería ser arquitecto,
pero parece que terminé muy lejos de mi sueño.
Pero es parecido a Airbnb, Dave.
Sí.
Creo que tenemos cinco CFO
que no empezaron la vida queriendo serlo.
Crecí pensando que quería ser abogada
y luego ingeniera.
Estudié ingeniería aeroespacial y me encantó.
Las finanzas son una versión más fácil
de las matemáticas de ingeniería, se asemejan en eso.
Pasando a cuestiones más serias de la economía de hoy,
como la pandemia, la inflación, la subida del interés
y la crisis del SVB, hay muchos sucesos en la economía mundial
que afectan a todas las empresas.
Así que me encantaría conocer la opinión del panel
sobre cómo está afectando a cada una de sus empresas
y lo que están impulsando en su organización financiera
para impulsar la eficiencia el crecimiento, gestionar y dirigir.
Aon está presente en 100 países.
Estamos en todos los sectores de la economía mundial:
pequeños, medianos y grandes.
Y hemos visto cierta incertidumbre.
Primero en Estados Unidos
y ahora en Europa continental y el Reino Unido.
Vamos 6 meses atrás.
Y la gran noticia para nosotros es que asesoramos a las empresas
en la gestión del riesgo; si hay incertidumbre,
aumenta la necesidad de nuestros servicios.
Bien, me encantaría escuchar del panel
lo que están descubriendo en términos de avanzar en la economía.
Dave, empezando por ti. El COVID y lo que le hizo a Airbnb…
¿Cómo manejaste eso?
Sí, ha sido todo un reto.
No pensé que sería el CFO de una empresa de viajes
en medio de una pandemia mundial y fue una locura.
Perdimos el 80 % de nuestro negocio en unas seis semanas.
Ese verano de 2020 estuvimos en modo de supervivencia.
Así que uno de los grandes retos que tuvimos fue adaptar
y organizar la empresa para el crecimiento y el éxito a largo plazo.
Pero no sabíamos cuándo iba a ser ese largo plazo,
por lo que tuvimos que despedir al 25 % de los empleados.
Tuvimos que despedir a 1800 personas en 2020 y volver a la raíz
de lo que nos hacía únicos y diferentes.
Pasamos de ser una organización divisional a una funcional
y creamos un gran culto en torno al rigor operativo,
la eficiencia y a lo fundamental que era.
Eso nos ayudó a atravesar la crisis del COVID.
Fue bueno porque desde entonces nuestro negocio se ha recuperado
y tuvo gran éxito al salir de COVID.
Hemos sido muy rigurosos en la forma de operar la empresa.
Estamos aumentando el personal a ritmo moderado.
Estamos siendo muy considerados en todo, desde el costo de los pagos
hasta costos en infraestructura y todo lo que hacemos.
Así no tendremos que volver a bajarnos del tren.
Que es lo que pudimos hacer antes del COVID.
Considero que tener ese rigor operativo tanto en los buenos
como en los malos tiempos nos viene muy bien.
Nunca desperdicies una crisis.
Si hablaremos de crisis, hablemos de la crisis del SVB, Nadia,
sé que eran uno de sus socios bancarios.
Debiste atravesar eso, cuéntanos
sobre esa experiencia.
Nosotros acabábamos de trasladar nuestro exceso de efectivo a SVB
el mes previo a la crisis. Y por suerte teníamos efectivo operativo
en otro banco, pero volvimos y ese día tuvimos que revisar
todo nuestro plan y asegurarnos de que íbamos a poder operar todavía.
Estaba bastante segura de que veríamos la mayoría de esos fondos,
pero lo incierto era cuándo.
Esto nos ha llevado a revisar todas las áreas de la empresa
para asegurarnos de que no dependemos de un distribuidor, proveedor o banco.
Somos una empresa joven.
Llevamos un año y, por lo general, vamos muy rápido.
Así que estas no son cosas que te preocupan tanto.
Solo te importa el crecimiento y lidiar con los problemas todos los días.
Definitivamente, cosas como la pandemia o la crisis del SVB
han cambiado nuestra forma de ver y evaluar el riesgo para la empresa.
Hoy pensamos en riesgos en los que no pensábamos
hace 3, 6,c12 meses.
El riesgo de crédito continuará, conforme a la situación de la banca.
Quizá la cadena de suministro, como has dicho, Nadia,
sea un tipo de riesgo más presente.
Horacio, cómo estás manejando
este entorno incierto en la organización financiera.
Creo que nosotros, tal como la crisis bancaria,
pensamos mucho en fintech, pero el riesgo de la contraparte
es algo a lo que nunca le hemos dedicado tanto tiempo
como en los últimos dos o tres meses.
No solo con nuestros socios bancarios, sino también con otros proveedores.
Y en términos de incertidumbre, tal como mencionó Dave,
nos obliga a pensar en el núcleo de nuestro enfoque comercial
y comprender realmente lo que impulsa el negocio
para concentrarnos en invertir y reforzar esas cosas.
Ese es un papel fundamental que el equipo de finanzas
en asociación con otros equipos tiene con los datos
para ayudarnos a comprender todos los indicadores,
lo que funciona o ver dónde redoblar esfuerzos.
Eso ha sido clave, porque es poco lo que podemos hacer
en un mundo en el que, dada la incertidumbre,
debemos pensar bien sobre las inversiones que hacemos.
Sí, creo que hace a muchas empresas
centrarse en el núcleo, como decías, Dave, y les hace acelerar las estrategias.
Y lo hemos encontrado en Aon.
El entorno incierto nos ha hecho acelerar nuestra estrategia Aon United.
Aceleró la unión de todas nuestras operaciones.
Algo similar a lo que has descrito, Dave,
en operaciones y tecnología. Permite desplegar plataformas a escala
porque son más eficientes, de mejor calidad y nos permiten innovar.
Creo que esa es una lección importante. Volver a tu nicho principal.
Hablemos del equipo financiero y de cómo equilibrar la eficiencia,
de la que creo todos hemos hablado,
y de la inversión para el crecimiento, porque es un equilibrio difícil.
Valen, ¿quieres hablar de cómo estás haciendo eso en MasterClass?
Sí, por supuesto.
Pienso en los ejemplos compartidos por todos.
Me trajeron de vuelta tantos recuerdos, muchos de ellos dolorosos
porque implicaron una elección.
La manera en cómo pensamos es equilibrar los costos y los costos y el crecimiento
y no son mutuamente excluyentes, ¿verdad?
Porque si logramos que nuestra actividad principal sea lo más eficiente posible
podremos generar fondos adicionales para invertir
en lo más importante.
Creo que, como dijo Dave, se trata de centrarse
exactamente en lo que más quieres
y después centrarte en ponerlo en práctica.
Creo que esa es la principal conclusión del periodo del COVID.
[Christa] Sí. [Valen] Sí.
Dave, has redoblado tus esfuerzos a fin de hacer asociaciones
con la empresa para impulsar el crecimiento.
¿Y cómo es posible para el equipo financiero?
Bueno, retomando tu idea, Valen,
creo que es importante que hagamos ambas cosas.
No es cuestión de "o".
Y la manera para crecer es hacerlo de manera eficiente,
porque si no eres eficiente en tu estructura de costos,
no habrá éxito en el crecimiento en el futuro.
Así que no es cuestión de una cosa o la otra.
Estamos en crecimiento continuo, pero cuando me uní a Airbnb,
al principio no teníamos un equipo de finanzas
que realmente pudiera ayudar a habilitar el negocio para crecer.
Estaban más centrados en el tipo de contabilidad back-end,
el tipo presupuestos y lo relacionado con fundamentos básicos.
Lo que hice cuando llegué fue traer algo de experiencia de Procter & Gamble,
donde sé que también estuviste un tiempo,
y Amazon, donde hay líderes de finanzas que son líderes de socios de negocios
que aportan datos y análisis a la toma de decisiones estratégicas.
Y así, traer un poco más de esos líderes sénior
ayuda a desbloquear el crecimiento de una manera eficiente y eficaz.
Y creo que nos ha ayudado a crecer como empresa.
Sí, y si pensamos en las finanzas
pasando a ese papel más estratégico, también debemos educar a la empresa
sobre cómo desempeñar ese papel.
Horacio, has hecho un trabajo increíble en Step.
En educar y hacer que la organización financiera
eduque y se comunique de formas bastante innovadoras.
Sí, para nosotros ha sido importante
pasar mucho tiempo con el negocio, compartiendo lo que lo impulsa,
cómo funcionan nuestras unidades de clientes, de transacciones
y lo que las impulsa.
Y es fundamental porque somos un equipo pequeño
y nos movemos muy rápido.
Todos los días se toman decisiones que pueden tener
un gran impacto en los resultados de la empresa.
Tenemos que asegurarnos de que todos saben
lo que impulsa a las finanzas de la empresa.
Así que lo hacemos de muchas formas diferentes.
Por ejemplo, hemos organizado un seminario de LTV a CAC
con los equipos de ingeniería y de producción
donde hablamos de la unidad del cliente y de lo que la impulsa
y qué podríamos explorar o pensar.
Y más en general, dada la incertidumbre
en nuestro sector, sobre la transparencia
o la trayectoria de la empresa; ha sido muy importante.
Así que, doy una actualización cada ciertos meses a toda la empresa
sobre las finanzas de la empresa.
Algunas finanzas pueden ser un poco aburridas
Así que, un día decidí hacer algo al respecto.
Añadí algunos emojis a la presentación para compartir cómo me siento
acerca de algunos de los números.
Para explicar cómo va y si me siento bien o no me siento tan bien.
Y puede que los números no cuenten toda la historia
porque, a veces, la trayectoria es importante.
Eso ha recibido buenos comentarios en toda la empresa.
Esto da a las personas una perspectiva de cuáles son los números
y de qué tan preocupado debería estar y cuánto tiempo dedicarle.
A veces, solo escuchar
sobre números puede ser aburrido.
Me encanta el ejemplo de los emojis porque representa
visualmente cómo interpretarlos, ya que es lo más importante
y las personas no siempre los entienden.
Creo que lo has vuelto visual y fácil
con algo que se utiliza todos los días.
Es genial.
Y volviendo al punto, Valen, que mencionaste
sobre solo impulsar la eficiencia y las inversiones,
porque creo que eso es muy importante.
¿Piensas diferente sobre las inversiones del entorno
macroeconómico en comparación con hace unos años?
¿Lo manejas de forma diferente?
Sí, por supuesto.
Creo que todos hemos aprendido mucho en los últimos tres años.
Y cuando pensamos, incluso como función financiera,
en cómo enfocamos, por ejemplo la planificación de escenarios
y la planificación financiera, es muy diferente.
Daré un ejemplo.
Uno de mis aprendizajes personales
es que debemos hacer que el proceso de planificación trabaje
a nuestro favor y no en nuestra contra.
Y muchas veces sentí que la planificación financiera
es una tarea interminable.
Lo dije en voz alta.
Y podemos utilizar el proceso de planificación
para impulsar el debate estratégico.
Y en realidad soy una gran defensora en términos de lograr
el proceso de planificación financiera en seis semanas.
Mi punto no es solo acerca de la velocidad,
sino de cómo distribuimos el tiempo.
Personalmente, tengo esta regla de 50/40/10.
Esto quiere decir que siempre intento
que mi equipo dedique más del 50 % del tiempo
a discutir y debatir la dirección estratégica de la empresa,
y a definir lo que es realmente importante.
¿Sin qué podemos vivir?
Y luego pasas el 40 % del tiempo
haciendo el resto de las cosas, ¿no?
El plan de apertura, la asignación y las cosas
con las que las personas siempre se enfadan mucho
o se llenan de energía.
Pero lo que es más importante, también hay que dedicar un 10 %
o más del tiempo a la comunicación con el resto de la empresa
porque muchas veces las personas
entienden el qué, pero no necesariamente
el por qué y el cómo hacerlo.
Y eso se vuelve más importante a medida que avanzamos
en este entorno híbrido porque, al fin y al cabo
no importa lo buena que sea la estrategia, o el plan,
hay que implementarlo a través de las personas.
Y creo que disponer de este tipo de marco más flexible
nos ha permitido una mejor elección a la hora de invertir
y de medir la eficiencia.
Es estupendo.
En tiempos de incertidumbre hay que comunicar más
porque las personas necesitan oír los mensajes
una y otra vez para reforzarlos.
Y creo que Horacio y tú lo han explicado muy bien.
Nadia,
¿piensas en las inversiones de forma diferente ahora
que hace uno o dos años?
Tu empresa también es poco común.
Quizá sea un entorno diferente.
Claro, hace como un año que funcionamos.
No es mucho.
Y nuestro enfoque es el crecimiento.
Obviamente, es difícil cuando quieres tomar la decisión correcta
y por eso debes aceptar una cierta tolerancia al riesgo.
Pero teniendo en cuenta lo que ha pasado en los últimos años
creo que somos más conservadores.
Estamos optimizando recursos.
Intentamos ampliar la vida del negocio, lo habitual.
Si pasamos a la tecnología,
pensando en ti, Nadia, y en cómo todos la utilizamos
para impulsar la eficiencia en nuestras empresas,
impulsar la eficacia y unir a la organización,
Dave, ¿quieres hablar de lo que estás haciendo
con la tecnología a través de la organización financiera?
Sí, hay una serie de áreas en las que trabajamos con la tecnología.
Estoy muy entusiasmado con el futuro de la IA.
No quiero hablar de la IA, pero creo que la automatización
de muchos de los procesos back-end que hoy son tan manuales
en los próximos 12, 18 y 24 meses van a transformarse significativamente.
Tenemos un pequeño equipo de personas en el departamento financiero
que trabaja específicamente en cómo automatizar
o eliminar trabajo y cómo utilizar la IA
y otras herramientas para automatizar algunas funciones.
Y lo hacemos también más allá de las finanzas.
Cuáles son las otras áreas de operaciones de la empresa
que en los próximos 12, 18, y 24 meses pueden transformarse
por lo que tenemos este grupo de trabajo
enfocado específicamente en eso.
Dave, automatizaste y racionalizaste
muchos sistemas y tecnología antes de la IPO.
¿Quieres contarnos?
Porque es fascinante.
Sí, si retrocedes un poco,
a toda la preparación para cotizar en la bolsa,
tienes que asegurarte de tener los datos correctos necesarios
para funcionar como una empresa que cotice en la bolsa.
Y teníamos como 300 bases de datos con las que operábamos.
No teníamos una única fuente.
No sabíamos con exactitud las métricas principales
que debíamos informar externamente
y menos gestionar internamente.
Así que racionalizamos todo eso antes del COVID.
Lo que nos reportó enormes dividendos porque cuando pasamos
de 300 bases de datos diferentes a 50 y de 100 métricas
a las 20 principales, cuando nos vimos en la necesidad de endeudarnos
en unos $2 mil millones en plena crisis
pudimos articular claramente lo que estaba haciendo nuestra empresa
lo que necesitábamos, por qué lo necesitábamos
y por qué debían darnos dinero y confiar en que lo devolveríamos.
Estar preparados para cotizar en la bolsa,
aunque entonces pensábamos que sería varios años después,
hizo que consiguiéramos lo que necesitábamos.
Eso es genial.
Y entonces, Horacio, háblanos de cómo utilizas la tecnología;
estás educando a tu organización financiera
para que esté al día en tecnología, que es fundamental para habilitarla.
Sí, creo que, volviendo a lo que Dave mencionó,
si se piensa en lo que es una clave para el éxito
de un equipo financiero moderno es poder entender el negocio
y asociarse con el negocio
desafiarlos, apoyarlos y capacitarlos para impulsar el crecimiento y eficiencia.
Y para eso hay que entender el negocio en profundidad, en detalle.
Así que, si pienso en el equipo financiero de hoy
en comparación con el de hace 10 años, la competencia en datos es diferente.
Pasamos de trabajar solo con Excel a operar con Excel
y tener acceso a cientos de bases de datos con todos los datos
de la empresa a nuestra disposición.
La alfabetización de datos, poder ser autosuficiente y profundizar
es algo que enfatizo mucho en nuestros equipos financieros
y los animo a hacerlo.
No se trata solo de impulsar el crecimiento y comprender el negocio,
desafiar y apoyar a los equipos para el crecimiento.
Es importante, en nuestro caso, que somos una fintech,
que nuestros equipos de contabilidad y conciliación financiera
colaboren con los equipos de ingeniería
para compartir y aportar información sobre cómo deben ser los sistemas
para generar los datos que necesitamos para realizar nuestras operaciones
y contabilizar nuestros ingresos.
Para mí, eso ha sido una enorme fuente de apalancamiento y valor
en los equipos para profundizar en el conocimiento de los datos
y comprender el negocio desde esa perspectiva.
Todos intentamos educar a los equipos y ponerlos al día.
¿Lo hiciste tú, recibiste ayuda
o cómo desarrollaste el programa?
Sí, creo que si me remonto a mis primeros días
en el mundo de las finanzas, en Stripe, creo que colaboramos
con el equipo de ciencia de datos y se notaba que algunas personas
del equipo no estaban cómodas trabajando con datos, que no tenían sentido.
Cada vez que querían hacer algo se sentían atascados.
Y la gente que tenía la capacidad de escribir consultas,
acceder a bases de datos, etcétera, podría tener un impacto
en la empresa y ser independiente.
Para mí, fue un punto de inflexión: es algo en lo que quiero invertir.
Y la mayoría se puede aprender en el trabajo.
Asociarse con las personas, con los equipos de datos.
Algunas personas tomaron clases, si tenían menos conocimientos.
Fue diferente para todas las personas y equipos,
pero fue en el trabajo, en general.
Cuando se sentían cómodos por completo con las herramientas,
pasaban tiempo con las personas de los equipos.
La inteligencia artificial va a tener un gran impacto
en la facilidad de acceso a estas herramientas.
Hoy vimos en la presentación
la demo de una especie de OpenAI, ChatGPT o LLM.
Y en Sigma, en Stripe,
solo haces una pregunta, y te da la respuesta.
Hace poco se hizo una demostración de un intérprete de código
de OpenAI, en la que le dices: "Oye, construye algunos gráficos"
o "dime qué tienen de interesante estos datos" y lo piensa.
Considero que facilitará mucho las cosas
para las personas que están aprendiendo cómo manejar y gestionar
grandes conjuntos de datos.
Es un modelo inspirador para la organización financiera.
Valen, hablaste antes de cómo transformaste
tu organización financiera de estar centrada en la eficiencia
a ser un socio estratégico.
¿Cómo te permitió la tecnología hacerlo?
Hace unos meses hice una capacitación de IA para mi equipo.
Hay mucho valor en la herramienta por conocer.
Para nosotros y toda la organización.
En MasterClass superviso no solo la función financiera,
sino también el análisis de los datos,
y reunir todo está creando mucho valor.
Permítanme compartir algunas lecciones que hemos aprendido.
Si pensamos en los últimos tres años, hemos visto un cambio masivo
en términos de cómo la gente aprende
y cómo se consumen los contenidos.
Además, hemos observado más discrepancias entre lo que dice la gente
y lo que realmente hace.
Pondré un ejemplo. Si hablas con un consumidor te dirá:
"Me encanta comer brócoli".
Pero si nos fijamos en los datos, lo que vemos es mucho chocolate.
Observas los datos y te preguntas qué está pasando.
Y muchas veces descubres que lo que en realidad dicen
es que les encanta el brócoli cubierto de chocolate.
Es bueno para ti, pero también tiene chocolate.
Creo que aprendimos que, al atravesar tanta incertidumbre,
el comportamiento de las personas cambia continuamente.
Y donde descubres esa discrepancia entre el comportamiento
y los datos es donde debes dedicar tu tiempo y energía
analizando porque mucho conduce a lo que el cliente y el consumidor
realmente están buscando.
También hablamos con mucha gente como ustedes, en el público,
sobre lo que realmente ocurre en la empresa.
Y habíamos oído que las habilidades blandas
están empeorando.
Las personas son cada vez peores en la empatía, simpatía
escucha y colaboración.
También escuchamos que el liderazgo se está expandiendo y evolucionando.
Pero nuestra forma de pensar no lo ha hecho.
Pero estamos aquí sentados y todos buscamos un "yo" integral.
Así que compartimos todos estos conocimientos con nuestros equipos
de forma regular y realmente ayudó a informar la estrategia
de producto y de crecimiento de la empresa.
El año pasado lanzamos un producto llamado MasterClass at Work,
diseñado para hacer frente a los retos de liderazgo sobre los que hablamos.
Creo que, en esencia, aprovechamos los datos
a través de la tecnología y escuchar al cliente.
No a un nivel superficial, sino a un nivel más profundo.
Esto permite anteponer las necesidades y los deseos
en la estrategia de crecimiento.
Ahí es donde podemos liberar valor.
Eso es genial.
Estoy aprendiendo cómo educar a mi equipo financiero en tecnología e IA.
Y hemos oído hablar de la IA varias veces
pero ahora tenemos que preguntarle a la experta que la usa a diario.
Nadia, ¿cómo utilizas la IA para dirigir tu equipo financiero?
Esto es bastante vergonzoso.
Somos una empresa de IA, pero todavía no utilizamos mucho la IA
en finanzas y contabilidad.
Somos un equipo pequeño.
La empresa tiene 30 personas y el equipo financiero es de 4 personas.
Así que tenemos muchas funciones.
Lo que intentamos hacer por ahora es trabajar en la automatización.
No tratamos de resolver los problemas con más gente, sino que usamos procesos
que van a ser automatizados.
Así que no queremos perder tiempo en procesos manuales o conciliaciones.
Solo buscamos herramientas que nos ayuden a ser más eficientes.
Creo que la IA tiene potencial en finanzas y contabilidad para estas tareas.
Asombroso.
¿Y tú, Dave?
¿Utilizas la IA en Airbnb y las finanzas?
No sabemos cómo, pero me entusiasmó cuando vi la demostración
donde se podía escribir código SQL para una consulta con lenguaje natural.
Es poderoso.
Nos serán de gran ayuda para sacar conclusiones
de los datos que tenemos sin necesidad de especialistas.
Sí, creo que es un área enorme de innovación.
No solo en finanzas, sino en funciones de back-office.
En Aon dirijo las finanzas, y también las operaciones
y la tecnología y estamos viendo el uso de la IA
en las interacciones con nuestros clientes en la documentación
y en las preguntas y respuestas.
En el cumplimiento, donde tienes que archivar documentos
y puedes tener todas las políticas y consultarlas o redactar nuevas.
Igual con los memorandos de EY que nadie quiere redactar,
por eso el equipo está emocionado de automatizarlo este año.
Hay posibilidades de estandarizar y de aumentar la eficiencia
sino también la calidad, porque se reducen los errores.
Y para ir concluyendo, la pregunta de Stripe
sobre cómo está ayudando a su negocio.
Y, Horacio, empezando por ti,
¿qué pasa con Step y cómo utilizas Stripe?
Sí, trabajamos en relación estrecha con Stripe.
Gran parte de nuestro negocio, pues somos una fintech.
Emitimos tarjetas para nuestros clientes, tenemos cuentas bancarias para ellos
y una cantidad de los flujos de fondos que tenemos pasan a través de Stripe.
Una de las cosas que nos entusiasma es el impacto potencial en nuestro negocio
de Link, la demostración que hemos visto hoy.
Y creo que Airbnb es ahora un cliente.
Uno de los puntos de fricción, a la hora de abrir una cuenta
a un adolescente es conseguir que la familia añada fondos
y todo lo que podamos hacer para reducir las fricciones
en este sentido es importante.
Formar parte de una red en la que se guarda la información
sobre financiación de muchas personas y que puede bajar la fricción es valioso.
Nos entusiasma que grandes plataformas y mercados como Airbnb
formen parte porque lo vuelve valioso para nosotros.
Aún no utilizamos Link, pero esperamos hacerlo en el futuro.
Puede tener un gran impacto.
Estupendo. Y Nadia, con un equipo financiero
de cuatro personas, me imagino que utilizas mucho Stripe
no solo para la organización financiera, sino para la empresa.
¿Cómo utiliza Midjourney Stripe para ayudar?
Aprovechamos Stripe bastante.
Nos permitió escalar tan rápido como lo hemos hecho.
Lo usamos para funciones.
Utilizamos Billing, RevRec, Stripe Tax.
Miro el panel de Stripe todas las mañanas.
Así que se trata de tomar diferentes fuentes y unirlas.
Actualmente vemos muchos fraudes con tarjetas de crédito
así que estamos estudiando las normas del Radar para limitarlos.
Hemos descubierto que establecer otro tipo de reglas ayuda mucho.
Nos ahorramos las molestias de tener que recurrir a varias fuentes
para todas estas funciones.
Genial. Están usando muchos productos de Stripe.
Y ahora, Valen, me dirijo a ti.
¿Cómo utilizan Stripe en MasterClass en toda la empresa?
Somos una empresa con ocho años y hemos usado Stripe desde el inicio.
Empezamos la empresa lanzando Single Class.
Un modelo de comercio.
Y luego evolucionamos hacia una suscripción de consumo.
Y el año pasado entramos en el ámbito empresarial.
Stripe nos ha apoyado en nuestra transición
a través de varios productos a lo largo de los años.
Diría que hay tres cosas que yo y mi equipo valoramos de Stripe.
No necesitamos preocuparnos por la seguridad de tarjetas de crédito.
Es una gran preocupación para muchos equipos.
Y eso es lo primero.
Lo segundo es que Stripe no solo nos ayudó a gestionar
la operación de pago, sino que también nos dio mucha visibilidad
de la línea de tendencia, ¿verdad?
Y eso nos permite gestionar nuestra liquidez de manera eficiente.
Y lo último que quiero mencionar
es que Stripe nos escucha.
Y siempre que hay preguntas o alguna inquietud,
trabajamos juntos como socios estratégicos.
Personalmente, nos beneficiamos mucho de trabajar con Stripe.
Es estupendo.
Y, entonces, les haré una especie de pregunta final a cada uno.
Volviendo al discurso de apertura con el equipo de Cauldron y su varita,
si tuvieras una varita mágica, Dave, y pudieras cambiar
cualquier cosa sobre las finanzas y la contabilidad,
¿qué harías?
Yo intentaría eliminar todo tipo de conciliaciones manuales.
Eso sería lo único de lo que me gustaría deshacerme.
Estupendo.
Deberíamos preguntarle a ChatGPT.
(Risas)
Pero la respuesta es la misma.
Vaya.
Para mí, y esto es muy importante,
sobre todo en tiempos de incertidumbre, en lugar de ordenar datos mensuales
y tener que esperar unos días o semanas para obtener información sobre finanzas
me encantaría tener datos financieros diarios
que ya tenemos para muchas métricas operativas.
Obtenemos métricas diarias o por horas.
Sería fantástico poder hacer lo mismo con los datos financieros.
Es muy importante en tiempos de incertidumbre
cuando hay que tomar decisiones en tiempo real sobre los gastos, etc.
Estoy de acuerdo. ¿Nadia?
Para mí, sería que las implementaciones de ERP
no supusieran un compromiso
tan grande de tiempo y gasto.
He hecho muchas a lo largo de los años
y siempre son una molestia.
Sí.
Es desagradable, sí.
Sí.
Mi respuesta es similar, Nadia, Aon creció a través de adquisiciones
así que no tenemos uno para cada cosa.
Tenemos cientos de sistemas diferentes.
Y lo mágico sería que todos los sistemas
se comunicaran entre sí a la perfección para poder obtener información
y datos inmediatos que nos permitieran
tomar decisiones adecuadas para la empresa.
En un momento de incertidumbre macroeconómica
eso es aún más importante.
Quiero agradecer a todos y cada uno de ustedes en el panel.
Ha sido un privilegio absoluto y realmente apreciamos
tenerlos a todos aquí hoy, así que gracias.
Gracias.
(Aplausos)