(Musik)
>> CHRISTA DAVIES: Hallo.
Danke, dass Sie uns heute zusehen.
Ich bin Christa Davies, CFO von Aon und
Vorstandsmitglied bei Stripe. Ich freue mich, heute hier
vier fantastische CFOs zu einem fantastischen Gespräch
begrüßen zu können.
Begrüßen Sie mit mir Nadia, Horacio, Valen und Dave.
(Applaus)
>> CHRISTA DAVIES: Vielen Dank, dass ihr da seid.
Bevor wir anfangen, würde es mich freuen,
wenn ihr euch kurz vorstellt.
>> NADIA ALI: Ich bin Nadia Ali.
CFO von Midjourney.
Wir sind ein Unternehmen für generative KI für Bilder.
Ich bin für Buchhaltung, Finanzen und Personal zuständig.
>> HORACIO DIAZ: Ich bin Horacio Diaz, Finanzchef bei Step,
einer Finanzplattform mit Fokus auf die Generation Z.
Ich beaufsichtige die Finanzen und arbeite mit unserem
Partnerschaftsteam zusammen.
>> VALEN TONG: Ich bin Valen.
Ich bin CFO bei MasterClass.
Wir sind ein Streamingdienst, bei dem man
von den Besten lernen kann.
Ich habe in der Firma mehrere Rollen inne, darunter
Geschäftsbetrieb, Strategie, Datenerkenntnisanalyse
und Finanzbuchhaltung.
Ich freue mich, hier zu sein.
>> DAVE STEPHENSON: Ich bin Dave Stephenson
Ich bin CFO und Head of Employee Experience bei Airbnb.
>> CHRISTA DAVIES: Vielen Dank.
Bevor wir uns mit schwierigen Fragen befassen,
erst noch eine einfache Frage:
Was wolltet ihr als Kind werden?
Was war euer Traumjob?
Nadia?
>> NADIA ALI: Ich stamme aus Südasien, also sagten
meine Eltern, ich solle Ärztin werden.
(Lachen)
>> NADIA ALI: Es hat eine Weile gedauert,
bis mir klar wurde, dass es zu lange dauern würde,
also zerstörte ich ihren Traum.
Ich habe nun selbst drei Kinder, also sagte ich ihnen,
dass sie Ärzte werden wollen.
(Lachen)
>> HORACIO DIAZ: Bei mir passt es einfach.
Ich wusste von Anfang an, dass ich Buchhalter werden will.
Meine Mutter hatte eine kleine Firma
und ihr Buchhalter kam immer mit einem TI83 oder TI89,
also dachte ich mir, sowas will ich auch haben.
Von da ging es weiter, alles mit Wirtschaft
und diversem Anderen, dann landete ich bei den Finanzen,
und das mache ich immer noch.
>> VALEN TONG: Ich bin in China geboren und aufgewachsen,
beide meiner Eltern waren dort Lehrer.
Sie konnten sich damals ihre eigene
Karriere nicht aussuchen, waren aber leidenschaftliche Lehrer
und liebten ihre Schüler.
Mein Vater ist gut darin, Geschichten zu erzählen.
Er kann jede noch so
langweilige Geschichte in etwas Spannendes verwandeln.
Ich dachte darum lange Zeit, ich wolle so sein wie er.
Das ist auch einer der Gründe, warum ich meinem
aktuellen Unternehmen beitrat, da mir Bildung einfach
sehr am Herzen liegt.
>> DAVE STEPHENSON: Super.
Ich bin im Westen Montanas aufgewachsen.
Ich wusste nicht, was ein CFO ist, hatte nie einen getroffen.
Als ich älter wurde, gefielen mir Häuser und ich wollte
Architekt werden, habe mich also weit von meinem Traum entfernt.
>> CHRISTA DAVIES: Aber Airbnb doch irgendwie verwandt.
>> DAVE STEPHENSON: Ja.
>> CHRISTA DAVIES: Wir sind also fünf CFOs,
die nicht von Anfang an CFO werden wollten.
Als ich klein war, wollte ich Anwältin werden,
dann Ingenieurin.
Ich studierte sogar begeistert Luft- und Raumfahrttechnik.
Finanzen sind irgendwie auch nur eine einfachere
Version von Ingenieursmathematik, das passt also.
Machen wir nun aber mit den ernsteren Fragen weiter,
zur heutigen Wirtschaft, Pandemie, Inflation, steigenden Zinsen,
der SVB-Krise. Es ist so viel in der globalen
Wirtschaft los, dass jedes Unternehmen betroffen ist.
Ich würde gerne von unseren Teilnehmern erfahren,
wie sich das auf die Unternehmen auswirkt und was in Bezug
auf die Finanzorganisation getan wird, um dennoch
Effizienz und Wachstum zu fördern, verwalten und lenken.
Aon ist in einhundert Ländern aktiv.
Wir sind in jedem Bereich der Wirtschaft tätig,
ob klein, mittel oder groß.
Wir haben einiges an Unsicherheit gesehen.
Zuerst sahen wir das in den USA und jetzt
in Europa und Großbritannien.
Wir haben also sechs Monate Verzögerung.
Für uns waren das aber großartige Neuigkeiten, da wir
Unternehmen zu Risikomanagement beraten. Je mehr Unsicherheit,
desto größer die Nachfrage nach unserem Angebot.
Ich würde aber gern von unseren Gästen erfahren,
wie sie sich in dieser Wirtschaftslage zurechtfinden.
Fangen wir vielleicht mit Dave an, denn ich würde
gerne erfahren, wie sich COVID auf Airbnb ausgewirkt hat
und wie damit umgegangen wurde.
>> DAVE STEPHENSON: Ja, das war eine echte Herausforderung.
Ich hatte nicht erwartet, inmitten einer Pandemie CFO eines
Reiseunternehmens zu sein. Das war verrückt, denn wir
verloren in sechs Wochen 80 % unseres Geschäfts und
mussten uns im Sommer 2020 darauf konzentrieren, zu überleben.
Eine der großen Herausforderungen war es, das Unternehmen
in Bezug auf Größe und Organisation richtig aufzustellen, um
langfristig Erfolg zu haben, wobei wir nicht wussten, wie langfristig.
Darum mussten wir 25 % unserer Stellen abbauen.
Wir mussten uns 2020 von 1800 Mitarbeitern trennen und
dann zu unseren Wurzeln zurückkehren, dem Kern,
der uns einzigartig macht.
Wir bauten unsere Organisation von abteilungsbasiert
zu funktionsbasiert um und erschufen eine Kultur
der Gründlichkeit und Effizienz, was absolut kritisch war.
So konnten wir die COVID-Krise bewältigen, aber es
funktioniert seitdem auch weiter für uns. Denn auch wenn das Geschäft
wieder gut läuft und wir COVID erfolgreich hinter uns ließen,
sind wir beim Unternehmensbetrieb seitdem sehr gründlich.
Die Anzahl der Mitarbeiter wächst
im mittleren einstelligen Bereich.
Wir bedenken stets alles von den Gehaltskosten
bis zu Infrastrukturkosten, bei allem, was wir tun, damit
wir nicht wieder vom Kurs abkommen,
was uns vor COVID wohl passiert war.
Diese betriebliche Gründlichkeit, sowohl
in guten wie in schlechten Zeiten, ist gut für uns.
>> CHRISTA DAVIES: Wie sagt man, jede Krise ist eine Chance.
Wenn wir schon bei Krisen sind: die SVB-Krise. Nadia,
das war eine eurer Partnerbanken.
Ihr musstet damit umgehen und ich würde gerne deine
Perspektive dazu erfahren.
>> NADIA ALI: Wir hatten gerade im Monat vor der Krise
unseren Überschuss zur SVB gebracht und hatten unser
operatives Vermögen bei einer anderen Bank. Dennoch mussten wir
sofort neu planen, damit wir weiterhin den Betrieb
aufrechterhalten konnten.
Ich war sicher, wir würden den Großteil des Geldes
wiederbekommen, konnte aber nicht vorhersehen, wann.
Darum haben wir alle Unternehmensbereiche angepasst,
damit wir nicht von einem Anbieter, Zulieferer oder
einer Bank abhängig waren.
Wir sind ein junges Unternehmen.
Uns gibt es erst ein Jahr, es geht also alles sehr schnell.
Darum macht man sich hier keine großen Sorgen.
Man denkt eher an Wachstum, daran, die großen täglichen
Probleme zu bewältigen.
Dinge wie die Pandemie und die SVB-Krise
haben unsere Perspektive und unsere Risikobewertung geändert.
>> CHRISTA DAVIES: Wir bedenken heute so viele Risiken, die
damals nicht beachtet wurden. 3, 6 oder 12 Monate.
Das Kreditrisiko wird weiter steigen, solange sich die
Bankenlage weiter zuspitzt, genau wie die Lieferkette. Wie du
sagtest, Nadia, das ist einfach ein deutlich
präsenteres Risiko.
Horacio. Erzähle uns doch,
wie du bei der Finanzorganisation mit dieser unsicheren
Situation umgehst.
>> HORACIO DIAZ: Für uns war es ähnlich.
Bankenkrise und Finanztechnologie geben uns viel zu denken.
Mit dem Gegenparteirisiko hatten wir uns noch nie so viel
befassen müssen wie in den letzten Monaten,
nicht nur in Bezug auf unsere Bankpartner, sondern bezüglich
Anbietern im ganzen Geschäft.
Das Thema der Unsicherheit sehe ich ähnlich wie Dave.
Wir mussten ernsthaft darüber nachdenken,
was unser Kerngeschäft ist, und tiefgreifend verstehen,
was die Triebfeder unserer Geschäfte ist, um
konzentriert zu investieren und diese Aspekte auszubauen.
Das ist die kritische Rolle der Finanzabteilung:
gemeinsam mit anderen Teams im Unternehmen Daten
bearbeiten und anhand von Indikatoren verstehen,
was funktioniert oder nicht und wo der Fokus liegen sollte.
Das ist entscheidend, denn wir können nicht alles schaffen
in einer Welt, in der wir angesichts der Unsicherheiten
mit Bedacht investieren müssen.
>> CHRISTA DAVIES: Ja, viele Unternehmen konzentrieren
sich auf ihre Kernaspekte, wie du sagst, Dave, wodurch sie
viele der Strategien vorantreiben.
Das haben wir bei Aon auch erkannt.
Die unsichere Lage brachte uns dazu,
unsere „Aon United“-Strategie voranzutreiben.
Wir haben unseren Betrieb schneller vereinheitlicht,
ähnlich wie das, was du beschreibst, Dave, in Bezug auf
Betrieb und Technologie. Die Einführung skalierter
Plattformen, die viel effizienter und hochwertiger sind,
ermöglicht uns Innovation in großem Stil.
Das halte ich für eine wichtige Lektion,
die wir hieraus lernen sollten: die Rückkehr
zum Kerngeschäft.
Ebenso die Interaktion mit dem Finanzteam selbst,
einschließlich Gesprächen über die Verbesserung der
Effizienz, das hatten wir ja alle angesprochen,
sowie Investitionen für das Wachstum, da das einfach
schwer zu balancieren ist.
Valen, erzähle uns doch ein wenig,
wie ihr das bei MasterClass macht.
>> VALEN TONG: Aber natürlich.
Ich möchte zuerst sagen, dass all eure Beispiele
Erinnerungen bei mir weckten, von denen viele
ziemlich unangenehm waren, da es um Entscheidungen ging.
Wenn es um die Balance
von Kosten und Wachstum geht, schließen sich
die beiden ja nicht aus.
Letztendlich ist es eben so: Wenn man sein Kerngeschäft
so effizient wie möglich macht, kann man zusätzlich
Möglichkeiten schaffen, in Dinge abseits der
Hauptpriorität zu investieren.
Wie Dave gesagt hat, sollte man sich auf das
konzentrieren, worauf man sich am meisten konzentrieren möchte,
und es später implementieren.
Das ist wohl die wichtigste Erkenntnis, die wir
aus der COVID-Zeit ziehen können.
>> CHRISTA DAVIES: Ja.
>> VALEN TONG: Ja.
>> CHRISTA DAVIES: Dave, noch mal zu dir.
Ihr habt eure geschäftlichen Partnerschaften
vertieft, um das Wachstum zu fördern.
Wie hat das Finanzteam das unterstützt?
>> DAVE STEPHENSON: Nun, um deinen Punkt zu wiederholen,
Valen, ich denke, man muss beides tun:
Es gibt kein „Oder“, die beste Art zu wachsen
ist effizientes Wachstum, denn wenn man nicht
effizient bezüglich der zugrunde liegenden
Kostenstruktur vorgeht, wird man in Zukunft
nicht erfolgreich wachsen können.
Ich sehe hier also kein „entweder/oder“.
Wir sind klar im Wachstumsmodus, aber
als ich zu Airbnb kam, hatten wir kein Finanzteam,
das dem Geschäft zu derartigem Wachstum verhelfen konnte.
Sie waren mit der zugrunde liegenden
Buchhaltung beschäftigt, Budgets und
den absoluten Grundlagen.
Als ich anfing, brachte ich meine
Erfahrungen von Procter & Gamble mit,
wo du ja auch warst, sowie von Amazon, wo die Finanzchefs
auch die Geschäftspartnerschaften leiten und so
Daten und Analysen in strategische Entscheidungen einbringen.
Wenn man einige dieser erfahrenen Führungskräfte hat,
kann man effizientes, effektives Wachstum erzielen.
Das hat uns sehr geholfen, als Unternehmen zu wachsen.
>> CHRISTA DAVIES: Ja, wenn es darum geht, dass das
Finanzteam eine strategische Rolle einnimmt, sollten wir
ebenfalls daran denken, der geschäftlichen Seite zu zeigen,
wie sie die Rolle am besten spielt.
Horacio, bei Step ist es euch anscheinend sehr gut
gelungen, die Finanzorganisation weiterzubilden, um wiederum
andere innovativ weiterzubilden und zu kommunizieren.
>> HORACIO DIAZ: Ja, es war für uns sehr wichtig,
viel Zeit mit der geschäftlichen Seite zu verbringen, wichtige
Geschäftsfaktoren zu ermitteln, wie die Abteilungen arbeiten,
im Kundenbereich, bei Transaktionen, und was sie alle antreibt.
Das ist entscheidend, denn wir sind ein kleines Team,
alles geht sehr schnell.
Jeden Tag werden Entscheidungen getroffen, die sich erheblich
auf das Geschäftsergebnis auswirken können.
Sicherzustellen, dass jeder die Umstände hinter den Finanzen
des Unternehmens versteht, war sehr wichtig.
Das tun wir nun auf verschiedene Art und Weise.
Wir hatten ein LTV-zu-CAC- Seminar mit unserem
Produktionstechnikteam, in dem wir auch über den
Kundenbereich sprachen, was diesen antreibt und welche
Ideen wir erforschen könnten.
Im Allgemeinen war das angesichts der Unsicherheit
in unserer Branche in Sachen Transparenz bezüglich der
Entwicklung des Geschäfts sehr wichtig.
Ich sage jeden Monat oder zumindest alle paar Monate
dem ganzen Unternehmen, wie es geschäftlich und finanziell aussieht.
Manche der finanziellen Details sind vielleicht
ein wenig trocken.
Einmal habe ich das anders gemacht.
Ich fügte Emojis zur Präsentation hinzu,
um dem Team zu verdeutlichen, wie ich bestimmte Zahlen sah,
ob mir die Entwicklung in einem Bereich zusagte
oder eher nicht.
Manchmal erzählen die Zahlen auch nicht die ganze Geschichte,
wenn die Entwicklung wichtig ist.
Dazu habe ich tolles Feedback aus dem
ganzen Unternehmen bekommen.
So vermittelt man Perspektiven, nicht nur rohe Zahlen.
Wie besorgt sollte man sein? Wie viel Zeit sollte man
hier statt dort verwenden? Manchmal reichen
trockene Zahlen einfach nicht aus.
>> CHRISTA DAVIES: Ich liebe das Beispiel mit den Emojis,
denn es stellt bildlich dar, wie die Ergebnisse interpretiert
werden sollten, was manchmal das Wichtigste ist.
Manchmal vergisst man das.
Du hast das visualisiert,
ganz einfach mit alltäglichen Mitteln.
Das ist sehr cool.
Um noch mal auf Valens Punkt von vorhin zu kommen,
bezüglich der Förderung von Effizienz und Investitionen.
Ich denke, das ist einfach so wichtig.
Denkst du angesichts der allgemeinen Unsicherheit heute
anders über Investitionen nach als vor zwei oder drei Jahren?
Hast du eine andere Herangehensweise?
>> VALEN TONG: Ja, absolut.
Ich denke, wir haben alle in den letzten
drei Jahren viel gelernt.
Allein schon wie wir aus der Perspektive der Finanzabteilung
etwa die Szenario- und Finanzplanung angehen,
hat sich stark geändert.
Ich gebe euch ein Beispiel.
Eine meiner persönlichen Erkenntnisse war,
dass wir dafür sorgen müssen, dass uns der Planungsprozess hilft
und nicht behindert.
Ich empfand die Finanzplanung oftmals nur
endlos und mühselig.
Wenn ich das sagen darf.
Wir können den Planungsprozess dafür nutzen,
Strategiediskussionen zu fördern.
Ich bin der Ansicht, die Finanzplanung sollte
nicht länger als sechs Wochen dauern.
Aber eigentlich geht es mir nicht um Schnelligkeit,
sondern darum, wie wir unsere Zeit aufteilen.
Ich habe für mich eine Art Regel, eine
Verteilung von 50/40/10.
Das heißt, ich möchte mein Team dazu bringen,
mehr als 50 % der Zeit tatsächlich mit Diskussionen
zur strategischen Richtung des Unternehmens
zu verbringen und die wirklich wichtigen Dinge
richtig auszuarbeiten.
Worauf können wir verzichten?
Dann kümmert man sich weitere 40 % der Zeit
darum, den Rest zu erledigen.
Veröffentlichungspläne, Standortunabhängigkeit und alles,
was die Gemüter erhitzt oder
die Stimmung auflädt.
Wichtiger ist es aber, mindestens 10 % der Zeit
für die Kommunikation mit dem Rest des Unternehmens
aufzubringen, denn oft versteht man zwar,
was zu tun ist, aber eben nicht notwendigerweise,
warum und wie etwas getan wird.
Das wird noch wichtiger, je weiter wir uns in
Hybridumgebungen begeben, denn letztendlich
ist es egal, wie gut die Strategie und der Plan sind,
denn die Umsetzung erfolgt durch Menschen.
Dadurch, dass wir dieses flexible
Grundgerüst hatten, konnten wir bessere
Entscheidungen bezüglich Investitionen und
Effizienzmessung treffen.
>> CHRISTA DAVIES: Das ist fantastisch.
Ich bin auch der Meinung, dass man in unsicheren Zeiten
deutlich mehr kommunizieren muss, um die gleichen
Botschaften immer wieder zu hören und zu verstärken.
Du und Horacio, ihr habt das sehr gut dargestellt.
Nadja, nun zu dir.
Denkst du heute anders über Investitionen nach
als vor einem oder zwei Jahren?
Du bist schließlich in einem so ungewöhnlichen Unternehmen.
Ist das vielleicht eine andere Umgebung?
>> NADIA ALI: Nun, es gibt uns jetzt
seit einem Jahr.
Das ist nicht lang.
Unser Fokus liegt derzeit auf dem Wachstum.
Es ist natürlich schwer, die richtigen
Entscheidungen zu treffen. Man muss mit dem Risiko
umgehen können, da es stets ein Drahtseilakt ist.
Weil wir aber bedenken, was in den letzten
Jahren passiert ist, gehen wir eher konservativ vor.
Wir sind sparsam.
Wir versuchen, uns Spielraum zu verschaffen,
das Übliche.
>> CHRISTA DAVIES: Kommen wir also zu
Technologien, Nadia. Wir alle verwenden
Technologie, um die geschäftliche Effizienz,
die Leistungsfähigkeit zu fördern und das Unternehmen zu vereinen.
Dave, erzähle uns doch, was du in Bezug auf
Technologien in der Finanzorganisation tust.
>> DAVE STEPHENSON: Klar, es gibt viele Bereiche,
in denen auch wir mit Technologie arbeiten.
Ich bin hinsichtlich der Zukunft der KI sehr gespannt.
Ich bringe KI ins Spiel, denn es geht um die Automatisierung
vieler manueller Backend-Prozesse die sich
in den nächsten 12, 18, 24 Monaten stark wandeln werden.
Bei uns arbeitet ein kleines Team in der
Finanzabteilung gezielt daran, wie wir Arbeit automatisieren
oder auf sie verzichten können und wie wir nicht nur KI,
sondern auch andere Mittel verwenden können, um einige
dieser Funktionen zu automatisieren.
Das tun wir jetzt auch jenseits der Finanzabteilung.
Wir suchen Bereiche des Unternehmens, die sich in
den nächsten 12, 18, 24 Monaten umfassend wandeln könnten.
Darum haben wir diese Task Force, die sich
darauf konzentriert.
>> CHRISTA DAVIES: Dave, du hast vor dem IPO
viele Systeme automatisiert und rationalisiert.
Möchtest du uns von dieser
faszinierenden Geschichte erzählen?
>> DAVE STEPHENSON: Klar. Wenn man sich die Gesamtheit
der Vorbereitungen für den Börsengang ansieht,
muss man herausfinden, welche Daten
die richtigen sind, die ein Unternehmen an der Börse
für den Betrieb braucht.
Wir verwendeten an die 300 Datenbanken für den Betrieb.
Wir hatten keine „Single Source Of Truth“.
Wir wussten nicht, was unsere Kernmetriken sein würden,
die wir nach außen berichten und intern
verwalten müssen würden.
Also rationalisierten wir das Ganze in der Zeit vor
COVID, was sich enorm bezahlt machte, da wir
von 300 verschiedenen Datenbanken auf 50 und von 100 Metriken
auf 20 herunterkamen. Als wir dann inmitten
der Krise zwei Milliarden Dollar Schulden hatten, konnten wir
klar ausdrücken, was im Unternehmen vor sich ging,
was wir brauchten, warum wir es brauchten und warum
man darauf vertrauen konnte, dass wir unsere Geldgeber
zurückbezahlen würden.
Der vorbereitete Börsengang schien uns zwar
wie ein entferntes Ziel, das Jahre in der Zukunft lag,
doch die Vorbereitung half uns, das zu bekommen,
was wir brauchten.
>> CHRISTA DAVIES: Fantastisch.
Horacio, erzähl uns davon, wie du Technologie
verwendest und deine Finanzorganisation mit Blick
auf jene Technologien weiterbildest,
die dafür so entscheidend sind.
>> HORACIO DIAZ: Wie David vorhin erwähnte,
ist einer der Schlüssel
zum Erfolg für moderne Finanzteams, das
Unternehmen und seine Geschäftspartner zu verstehen,
sie zu fordern und zu unterstützen, um Wachstum
und Effizienz zu fördern.
Dafür braucht man ein wirklich tiefgreifendes
Verständnis des Unternehmens.
Wenn ich mir Finanzteams heute im Vergleich zu
vor 10 Jahren ansehe, sieht die Datenkompetenz
vollkommen anders aus.
Damals lief das meiste einfach in Excel ab.
Heute nutzen wir Excel, aber haben auch Zugriff auf
hunderte Datenbanken, die uns Zugriff auf Daten aus
dem gesamten Unternehmen geben.
Datenkompetenz, Eigenständigkeit, die Fähigkeit,
tief in die Materie einzutauchen, das ist etwas, worauf ich
bei unseren Finanzteams großen Wert lege und das ich fördere.
Es geht nicht nur darum, Wachstum zu fördern, sondern
das Unternehmen zu verstehen und Teams zu helfen, Wachstum
zu erzielen. Bei uns als Fintech-Unternehmen
ist das für Buchhaltungs- und Finanzabgleichsteams
wichtig, damit wir eng mit den Technikerteams arbeiten können,
für den Austausch und Input dazu, wie die Systeme sein
müssen, damit wir die Daten erhalten, die wir für den
Finanzbetrieb und die Umsatzberechnung brauchen.
Daher war für mich von großem Nutzen und Wert, in den
Teams tiefgreifende Datenkompetenz und ein
geschäftliches Verständnis aufzubauen.
>> CHRISTA DAVIES: Ich denke, wir wollen alle unsere
Finanzteams in Sachen Technologie auf den neuesten Stand bringen.
Hast du das allein geschafft, Horacio, oder hattest du Hilfe?
Wie hast du das Programm aufgebaut?
>> HORACIO DIAZ: Wenn ich an meine Anfänge in Sachen
Finanzen, damals bei Stripe, zurückdenke,
gab es eine enge Partnerschaft mit dem Datenwissenschaftsteam.
Man konnte sehen, dass einige Teammitglieder
nicht ganz so sicher im Umgang mit Daten waren.
Sie wussten nicht, wo sie anfangen sollten.
Was auch immer sie tun wollten,
sie blieben irgendwo hängen.
Diejenigen, die wussten, wie man Querys schreibt,
auf Datenbanken zugreift und dergleichen, die hatten
großen Einfluss auf das Unternehmen und waren recht unabhängig.
Das war für mich ein Wendepunkt,
etwas, in das ich investieren wollte.
Vieles davon lernt man, bei der Arbeit damit,
zusammen mit den Leuten von den Datenteams.
Manche besuchten Kurse, wenn sie größere
Defizite hatten.
Es war für einzelne Personen und Teams zwar anders,
lief aber großteils nebenher.
Ich selbst bin nun auch sicher im Umgang
mit diesen Tools und verbringe Zeit
mit den Teams.
Künstliche Intelligenz ist etwas,
das stark beeinflussen wird, wie einfach
diese Tools eingeführt werden können.
Das konnte man bei der Demo der Keynote sehen,
mit OpenAI, ChatGPT, LLMs
und Sigma bei Stripe.
Man stellt eine Frage und bekommt eine Antwort.
Vor einigen Wochen gab es eine Demo der Codeübersetzung
von OpenAI, bei der man einfach sagte: „Bau mir ein paar Graphen“,
oder: „Erzähl mir etwas Interessantes zu den Daten“,
und das Programm kümmert sich um die Denkarbeit.
Das wird all jenen den Einstieg erleichtern,
die den Umgang mit und die Navigation durch
große Datensätze gerade erst erlernen.
>> CHRISTA DAVIES: Du gehst für die Finanzorganisation
mit gutem Beispiel voran.
Valen, du hattest darüber gesprochen, wie du
die Finanzorganisation vom Effizienzfokus hin zu einem
strategischen Partner wandeln konntest.
Wie hat dich die Technologie dabei unterstützt?
>> VALEN TONG: Vor einigen Monaten
leitete ich eine KI-Schulung für mein Team.
Es liegt hier ein so großer Wert für das
gesamte Unternehmen verborgen.
Bei MasterClass bin ich nicht nur für die Finanzen zuständig,
sondern auch für die Analyse von Datenerkenntnissen.
All das zusammengenommen schafft
einen erheblichen Mehrwert.
Ich kann gerne ein paar unserer Erkenntnisse teilen.
In den letzten drei Jahren sahen wir eine gewaltige
Verschiebung in Bezug darauf, wie Menschen lernen und wie
Inhalte konsumiert werden.
Mehr noch erkannten wir auch eine größere Diskrepanz
zwischen dem, was die Leute uns sagten, und dem,
was sie tatsächlich taten.
Ein einfaches Beispiel: Man spricht mit Verbrauchern
und sie sagen: „Ich esse sehr gerne Brokkoli.“
Dann sieht man sich die Daten an und erkennt,
dass sie eigentlich viel Schokolade essen.
Man sieht die Daten, vergleicht sie mit den
erhaltenen Erkenntnissen und fragt sich, was wirklich los ist.
Oft stellt sich heraus, dass sie einem tatsächlich
sagen, dass sie Brokkoli im Schokomantel mögen.
Schön und gut, aber das ist trotzdem Schokolade.
Wir haben gelernt, dass die Menschen angesichts
der enormen Unsicherheit ihr Verhalten oft ändern.
Dann erkennt man Diskrepanzen zwischen Verhalten und den
Daten, in deren Analyse man Zeit und Energie investieren
sollte, da diese einem eben zeigen können,
was Kunden und Konsumenten wirklich wollen.
Wir haben mit vielen Menschen wie Ihnen hier im Publikum
darüber gesprochen, was tatsächlich
im Unternehmen passiert.
Wir haben erfahren, dass die Soft Skills
sich verschlechtern.
Es fällt den Menschen schwerer, Empathie und
Mitgefühl zu zeigen, zuzuhören und zusammenzuarbeiten.
Es hieß ebenso, die Führung hätte sich weiterentwickelt,
während sich unser Denken nicht weiterentwickelt habe.
Alle von uns hier und heute wünschen sich aber
ein ganzheitliches „Selbst“.
Also teilen wir alle diese Erkenntnisse regelmäßig
mit unseren Teams, um die Produktstrategie und die
Wachstumsstrategie des Unternehmens mitzugestalten.
Letztes Jahr brachten wir ein Produkt auf den Markt,
„MasterClass at Work“, bei dem es um eben diese
Herausforderungen in der Führung geht.
Das ist die Essenz dessen, was wir tun.
Wir nutzen Daten und Technologie, um Kunden
wirklich zuzuhören, und zwar nicht nur oberflächlich,
sondern tiefgreifend, sodass ihre Bedürfnisse und Wünsche
unsere Wachstumsstrategie mit bestimmen.
Hier können wir großen Mehrwert erschließen.
>> CHRISTA DAVIES: Das ist supercool.
Ich lerne hier viel darüber, mein Finanzteam in Sachen
Technologie und KI weiterzubilden.
KI wurde nun schon mehrfach genannt,
jetzt kommen wir zu der Expertin, die sich jeden Tag
diesem Thema widmet.
Nadia, wie nutzt du KI bei der Leitung deines Finanzteams?
>> NADIA ALI: Das ist jetzt etwas peinlich, aber
obwohl wir ein KI-Unternehmen sind, nutzen wir bei Finanzen und
Buchhaltung noch kaum KI.
Wir sind nur ein kleines Team.
Das Unternehmen besteht aus 30 Leuten, 4 davon im Finanzteam.
Wir haben viele Aufgaben.
Aktuell arbeiten wir an der Automatisierung, damit wir
nicht alles durch reine Arbeitskraft lösen müssen.
Stattdessen richten wir Prozesse ein, die einfach
automatisch ablaufen können.
Wir wollen weniger Zeit für manuelle Prozesse und
Finanzabgleiche aufwenden.
Wir sind auf der Suche nach Tools, die uns so effizient
wie möglich machen können.
KI bietet in Sachen Finanzen und Buchhaltung für solche
Aufgaben gewaltiges Potenzial.
>> CHRISTA DAVIES: Fantastisch.
Und bei euch, Dave?
Nutzt ihr bei Airbnb KI in der Finanzabteilung?
>> DAVE STEPHENSON: Nun, wie du sagst, wir kennen
noch nicht alle Herangehensweisen dazu, aber ich fand es
sehr spannend, wie in der Demo vorhin gezeigt wurde,
wie natürliche Sprache für eine Abfrage in
SQL-Code verwandelt wurde.
Das ist ein mächtiges Werkzeug.
So etwas wird für uns extrem hilfreich sein,
denn damit kann jeder Erkenntnisse aus unseren
Daten ziehen, ganz ohne Spezialisten.
>> CHRISTA DAVIES: Das ist ein sehr innovatives Feld,
nicht nur für Finanzen, sondern auch für Back-Office-Funktionen.
Bei Aon leite ich nicht nur die Finanzabteilung, sondern auch
Betrieb und Technologie. Hier kommt KI auch für
Kundeninteraktionen zum Einsatz, zur Dokumentation und
für Fragen und Antworten.
Wir sehen das bei Compliance, hier benötigt man eine Reihe von
regulatorischen Dokumenten und man kann eine Abfrage
zu allen Richtlinien stellen und die KI
verfasst dann die Dokumente.
Das Gleiche gilt für unsere EY-Memos, die ganzen
Buchhaltungs-Memos, die niemand wirklich gerne schreibt.
Hier freut sich das Buchhaltungsteam dieses Jahr wirklich
auf die Automatisierung.
Ich sehe hier große Chancen, tatsächliche Standardisierung
voranzutreiben, nicht nur die Effizienz, sondern auch
die Qualität zu verbessern, da Fehler vermieden werden,
wenn man zum ersten Mal richtige
Standardisierung einrichtet.
Am Ende nun noch die Frage,
wie Stripe bei der Geschäftstätigkeit helfen kann.
Horacio fängt an. Wie sieht das
bei Step aus, wie verwendet ihr Stripe?
>> HORACIO DIAZ: Wir arbeiten sehr eng
mit Stripe zusammen.
Als Fintech-Unternehmen betrifft das große Teile unseres Geschäfts.
Wir stellen Kunden Karten und Bankkonten zur Verfügung,
ein großer Teil unseres Geldverkehrs erfolgt über Stripe.
Ein Aspekt, der für mich besonders spannend ist,
sind die potenziellen Auswirkungen von Link,
was vorhin in der Demo gezeigt wurde, auf unser Unternehmen.
Ich glaube, Airbnb zählt jetzt zu den Kunden.
Für uns ist es immer problematisch, ein Konto
für einen Teenager zu erstellen und das Konto von der
Familie finanzieren zu lassen. Das reibungsloser zu
gestalten, wäre sehr wichtig.
Als Teil eines Netzwerks, in dem die Finanzinformationen
vieler Personen gespeichert sind, können wir
diese Reibung verringern, was uns sehr hilft.
Es ist spannend, dass nun große Plattformen und
Marktplätze wie Airbnb Teil davon sind, da es dadurch
für uns wertvoller wird.
Noch verwenden wir Link nicht, aber hoffentlich wird sich
das in Zukunft bei uns ändern.
Ich denke, es könnte uns sehr helfen.
>> CHRISTA DAVIES: Wunderbar. Nadia, mit einem vierköpfigen
Finanzteam kann ich mir vorstellen, dass ihr Stripe
nicht nur für die Finanzorganisation, sondern
auch für Geschäfte nutzt.
Wie zieht Midjourney einen Nutzen aus Stripe?
>> NADIA ALI: Wir nutzen Stripe tatsächlich viel.
Es ermöglichte uns die schnelle Skalierung
unserer Funktionen.
Wir nutzen Billing,
RevRec, Stripe Tax.
Ich sehe mir jeden Morgen das Stripe Dashboard an.
Es hilft uns, Informationen aus verschiedenen
Quellen zu nehmen und
sie alle zusammenzuführen.
Aktuell ist Kreditkartenbetrug häufig,
also nutzen wir alle Erkennungsregeln,
um das einzudämmen.
Wir richten verschiedene Regeln ein, was uns
sehr weiterhilft.
Es erspart uns große Mühe, da wir für all diese
Funktionen keine verschiedene Quellen mehr haben.
>> CHRISTA DAVIES: Großartig.
Ihr verwendet einige Produkte von Stripe.
Valen, und bei euch?
Wie wird Stripe bei MasterClass im ganzen Unternehmen genutzt?
>> VALEN TONG: Uns gibt es nun seit acht Jahren, und
wir haben von Anfang an auf Stripe gesetzt.
Zu Beginn unseres Unternehmens hatten wir nur Single Class.
Es war eher eine Art Verkaufsmodell.
Es entwickelte sich dann zu einem Abonnementmodell.
Letztes Jahr stiegen wir in die Unternehmerliga ein.
Stripe half uns im Lauf der Jahre sehr
bei den Übergängen von einem Produkt zum anderen.
Ich denke, es gibt drei Dinge, die ich und mein Team
besonders an Stripe schätzen: erstens: Wir müssen uns
keine Sorgen über die Sicherheit
in Bezug auf Kreditkartendaten machen.
Das ist eine große Sorge für andere Teams.
Das zum einen.
Zweitens hilft uns Stripe nicht nur bei der
Zahlungsabwicklung, sondern bietet uns auch Transparenz
in Bezug auf Trendlinien.
So können wir unsere Finanzen
effizienter verwalten.
Zuletzt wäre noch zu erwähnen, dass wir es sehr schätzen,
dass Stripe so grandios
auf unser Feedback achtet.
Wenn es Fragen oder Bedenken gibt, können wir
das immer als strategische Partner lösen.
Wir profitieren also sehr stark
von der Zusammenarbeit mit Stripe.
>> CHRISTA DAVIES: Fantastisch.
Jetzt habe ich noch eine letzte Frage für euch.
Das Team von Cauldron hatte bei seiner Keynote einen
Zauberstab. Wenn ihr so einen Zauberstab hättet und
alles in Bezug auf Finanzen und Buchhaltung ändern könntet,
Dave, was würdest du tun?
>> DAVE STEPHENSON: Ich würde versuchen, alle Arten von
manuellem Abgleich abzuschaffen.
Das wäre das Einzige, was ich abschaffen würde.
>> CHRISTA DAVIES: Super.
>> VALEN TONG: Fragen wir doch ChatGPT.
(Lachen)
>> VALEN TONG: Gleiche Antwort hier.
>> CHRISTA DAVIES: Wow.
>> HORACIO DIAZ: Für mich wäre es sehr wichtig,
gerade in unsicheren Zeiten, nicht einfach nur
monatliche Daten zu haben und im besten Fall Tage,
mit etwas Pech aber auch Wochen auf
Erkenntnisse zu Finanzen warten zu müssen.
Ich hätte gern tägliche Finanzdaten, denn für unsere
Betriebsmetriken haben wir tägliche bis stündliche Daten.
Es wäre fantastisch, wenn das auch mit Finanzdaten ginge.
Es wäre besonders in unsicheren Zeiten wichtig,
da wir in Echtzeit entscheiden müssen,
wie viel wir beispielsweise ausgeben können.
>> CHRISTA DAVIES: Das stimmt. Nadia?
>> NADIA ALI: Ich würde wohl die ERP-Implementierung
beschleunigen, damit sie weniger Zeit
und Geld in Anspruch nimmt.
Ich habe das über die Jahre so oft gemacht und es ist
jedes Mal einfach mühselig.
>> CHRISTA DAVIES: Ja.
>> NADIA ALI: Es ist wirklich unangenehm.
>> CHRISTA DAVIES: Ja.
Ich sehe das ähnlich wie du, Nadia, denn Aon ist durch
Übernahmen gewachsen, es ist also einiges mehrfach vorhanden.
Wir haben Hunderte verschiedene Systeme.
Wenn ich zaubern könnte, würde ich dafür sorgen, dass
alle Systeme nahtlos kommunizieren könnten, sodass wir sofort
Erkenntnisse und Daten erhalten würden, um die richtigen
Geschäftsentscheidungen zu treffen.
In Zeiten gesamtwirtschaftlicher Unsicherheit
ist das umso wichtiger.
Jetzt möchte ich mich herzlich bei allen
Diskussionsteilnehmern bedanken.
Es war mir eine Ehre und es hat uns sehr gefreut,
euch heute alle hier zu haben. Vielen Dank.
>> NADIA ALI: Danke.
(Applaus)