(Musique)
Bonjour à tous.
Merci beaucoup pour votre présence.
Je m'appelle Christa Davies, je suis directrice financière d'Aon
et membre du conseil d'administration de Stripe.
J'ai le grand plaisir d'accueillir quatre autres CFO
pour une discussion qui s'annonce particulièrement riche.
Merci de faire un triomphe à Nadia, Horacio, Valen et Dave.
(Applaudissements)
Un grand merci pour votre participation.
Avant de commencer,
j'aimerais que chacun se présente rapidement.
Je m'appelle Nadia Ali.
Je suis directrice financière chez Midjourney.
Nous sommes un générateur d'images basé sur l'IA.
Je suis en charge de la comptabilité, de la gestion des finances et des RH.
Je suis Horacio Diaz, responsable financier chez Step,
une plateforme financière à destination de la génération Z.
Je supervise les finances et travaille en étroite collaboration
avec notre équipe chargée des partenariats.
Je m'appelle Valen.
Je suis CFO chez MasterClass.
Pour ceux qui ne nous connaissent pas, nous sommes une plateforme de streaming
qui permet d'apprendre auprès des meilleurs.
Je cumule différentes fonctions dans l'entreprise et supervise notamment
les opérations commerciales, la stratégie, l'analyse des données
ainsi que la comptabilité.
Je suis ravie d'être ici.
Et je suis Dave Stephenson.
Je suis CFO et responsable de l'expérience des employés chez Airbnb.
Parfait, merci à tous.
Avant d'entrer dans le vif du sujet,
j'aimerais vous demander
ce que vous aspiriez à devenir étant enfant.
Quel était le métier de vos rêves ?
Nadia ?
Je suis originaire d'Asie du Sud.
Mes parents m'encourageaient donc à devenir médecin.
(Rires)
J'ai mis un moment à réaliser
que ça allait me demander trop de temps.
Et puis, j'ai brisé leur rêve.
Aujourd'hui, j'ai moi-même trois enfants
que je pousse à mon tour à devenir médecins.
(Rires)
La question est pour moi particulièrement appropriée.
Très tôt, j'ai voulu prendre la voie de la comptabilité.
Ma mère gérait une petite entreprise
et j'étais émerveillé par les TI83 et TI89 de sa comptable.
Je voulais, moi aussi, apprendre à les utiliser.
Je me suis finalement orienté vers l'économie
et d'autres choses en parallèle pour finir un peu par hasard en finance,
ce que je fais aujourd'hui.
Je suis née et j'ai grandi en Chine,
où mes deux parents sont enseignants.
Ils n'ont pas vraiment choisi leur carrière,
mais avaient une passion pour l'enseignement
et ils adoraient leurs élèves.
Mon père est particulièrement doué pour raconter des histoires.
Il a cette capacité à rendre fascinants
les sujets les plus ennuyeux.
Pendant longtemps, j'ai voulu être comme lui.
Et c'est en partie pour cela que j'ai décidé
d'intégrer mon entreprise actuelle.
J'ai un lien particulier avec l'éducation et l'apprentissage.
Bien. J'ai grandi dans l'ouest du Montana.
A l'époque, je ne savais ni de près ni de loin ce qu'était un CFO.
J'ai grandi en voulant devenir architecte.
La fonction que j'occupe aujourd'hui est un peu éloignée de ce rêve d'enfant.
Mais pas forcément des ambitions de Airbnb, Dave.
>> DAVE STEPHENSON : En effet.
Ça fait donc quatre CFO, cinq avec moi,
qui n'aspiraient pas au départ à endosser ce rôle.
Petite, je voulais devenir avocate,
puis ingénieure.
J'ai d'ailleurs adoré mes études en ingénierie aérospatiale.
Pour moi, la finance est juste une version simplifiée
des maths appliquées à l'ingénierie, ça reste lié.
Passons à des questions plus sérieuses sur l'économie actuelle :
la pandémie, l'inflation, la hausse des taux d'intérêt,
l'effondrement de la SVB.
Tout ce qui se passe dans le monde et auquel aucune entreprise n'échappe.
J'aimerais donc que chacun explique
les répercussions de tout cela sur son entreprise
et les mesures prises en matière d'organisation financière au profit
de la croissance, de l'efficacité, et de la gestion de cette conjoncture.
Aon est présente dans une centaine de pays.
Nous opérons dans tous les secteurs de l'économie mondiale,
auprès des petites, moyennes et grandes entreprises.
Le climat d'incertitude est véritablement palpable.
Ça a commencé aux Etats-Unis,
et ça se répercute désormais en Europe continentale et au Royaume-Uni.
Il y a un décalage d'environ six mois.
Mais, la bonne nouvelle pour nous,
c'est que nous sommes experts en gestion des risques.
Plus il y a d'incertitude et plus nos services sont utiles aux entreprises.
Je me tourne à présent vers vous tous.
Quels sont vos constats sur l'économie actuelle ?
Peut-être que Dave, vous pourriez commencer.
Au vu de l'impact de la COVID sur Airbnb,
j'aimerais savoir comment vous avez géré tout ça.
Nous avons été confrontés à un vrai défi.
Jamais je n'aurais imaginé me retrouver CFO d'une entreprise de voyage
en pleine pandémie mondiale.
Nous avons perdu 80 % d'activité en l'espace d'environ six semaines
et à l'été 2020, nous étions en mode survie.
L'un de nos plus gros défis a été de réorganiser l'entreprise
pour assurer sa croissance et son succès à long terme.
Sauf que sans aucune idée de la durée de cette crise,
nous avons été obligés de licencier 25 % de nos effectifs.
En 2020, nous avons dû renoncer à 1 800 de nos collaborateurs
et vraiment revenir à l'essentiel et nous recentrer
sur ce qui nous rend uniques et nous différencie.
Notre organisation divisionnelle est devenue fonctionnelle
et nous nous sommes concentrés sur la rigueur
et l'efficacité opérationnelles, ainsi que sur leur caractère essentiel.
Cela nous a aidés à surmonter la crise de la COVID,
mais nous sert encore aujourd'hui, car même si notre entreprise a rebondi
et connaît un grand succès depuis lors,
nous sommes désormais très rigoureux dans la gestion des activités.
Nous affichons une croissance à un chiffre
pour ce qui est des effectifs.
Nous sommes très attentifs aux coûts de paiements et d'infrastructure,
et à tout ce que nous faisons,
de façon à ne plus nous retrouver dans une telle situation.
Nous aurions d'ailleurs pu y penser avant la COVID.
Cette rigueur de fonctionnement
dans les bons comme dans les mauvais moments est un vrai plus.
Comme quoi, toute crise a du bon.
En parlant de crise, Nadia,
je sais que la SVB était l'un de vos partenaires bancaires.
Je suis donc curieuse
d'avoir votre point de vue à ce sujet.
Le mois précédant la crise,
nous avions transféré notre excédent de trésorerie à la SVB.
Par chance, nous avions aussi des fonds dans une autre banque.
Mais, cela ne nous a pas empêchés d'avoir à repenser tous nos plans
pour s'assurer la poursuite de nos activités.
J'étais assez confiante dans le fait de revoir la majorité de nos fonds,
mais le calendrier était plutôt incertain.
Cela nous a amenés a revoir toutes les composantes de l'entreprise
pour s'assurer de ne pas être tributaires
d'un seul prestataire ou fournisseur ni d'une seule banque.
Notre entreprise est toute jeune.
La première année est souvent celle où tout évolue très vite.
Les préoccupations ne sont donc pas les mêmes.
Ce qui vous intéresse, c'est la croissance
et parvenir à étouffer les gigantesques incendies quotidiens.
Il est certain que la pandémie et l'effondrement de la SVB
ont changé notre façon de voir et d'évaluer les risques pour l'entreprise.
Les risques auxquels on ne pensait pas
il y a trois, six ou douze mois sont nombreux.
Comme vous l'avez dit, le risque lié au crédit devrait évoluer
en même temps que la situation bancaire et la chaîne logistique.
C'est juste qu'avec la conjoncture,
il se fait bien plus présent dans nos esprits.
Horacio, pourriez-vous nous expliquer
la manière dont vous abordez cet environnement incertain
au sein de votre organisation financière ?
Bien sûr. De la même manière,
nous n'avions jamais consacré autant de temps
au risque de contrepartie qu'au cours
des deux ou trois derniers mois.
Que ce soit avec nos partenaires bancaires
ou les autres prestataires de l'entreprise.
Comme l'a mentionné Dave, je pense que l'incertitude
nous a obligés à réfléchir
à l'essence même de nos activités
et à déterminer précisément ce sur quoi il fallait
se concentrer, investir et mettre les bouchées doubles.
Cette approche essentielle, gérée par l'équipe financière
en partenariat avec d'autres équipes,
s'appuie sur les données pour nous aider à comprendre les indicateurs,
ce qui fonctionne ou non, ou nécessite davantage d'efforts.
Ceci est la clé, car face à l'incertitude,
les mesures à prendre sont tellement multiples
que nous devons être réfléchis dans les investissements que nous faisons.
Effectivement, je pense que comme vous l'avez dit, Dave,
cela a amené beaucoup d'entreprises à se concentrer sur l'essentiel et,
en quelque sorte, à accélérer plusieurs de leurs stratégies.
Cela s'est aussi vérifié chez Aon.
Cet environnement incertain
nous a conduit à renforcer notre stratégie d'unification.
Cela a accéléré l'intégration de l'ensemble de nos opérations.
Un peu comme ce que vous avez décrit, Dave,
en matière d'opérations et de technologie,
puis de déploiement de plateformes évolutives, qui sont bien plus efficaces,
plus qualitatives et qui permettent d'innover à grande échelle.
Le principal enseignement
à retirer de tout cela serait en quelque sorte
de revenir à son créneau initial.
Puis, éventuellement de s'appuyer sur l'équipe financière elle-même
et de définir l'équilibre entre
le renforcement de l'efficacité, dont nous avons tous parlé,
et l'investissement dans la croissance,
un équilibre très difficile à atteindre.
Valen, voulez-vous bien nous expliquer
votre approche chez MasterClass ?
Oui, bien sûr.
Tout d'abord, je voudrais souligner que tous les exemples donnés
ont fait écho à des situations que nous avons aussi vécues,
et qui n'ont pas toujours été simples en vertu des choix qu'elles ont impliqués.
Quand on parle d'équilibre,
nous sommes bien d'accord que coûts et croissance
ne doivent pas nécessairement s'exclure.
Car, quand on y réfléchit,
si vous parvenez à gérer votre activité principale le plus efficacement possible,
vous générerez des fonds supplémentaires
à investir pour satisfaire vos principales priorités.
Comme l'a dit Dave, il s'agit de se concentrer
sur ce que vous souhaitez vraiment,
puis sur sa mise en œuvre.
C'est ce qui ressort le plus
de cette crise COVID.
En effet.
Oui.
Pour en revenir à vous, Dave,
j'ai cru comprendre que pour stimuler votre croissance,
vous aviez concentré vos efforts sur le partenariat avec d'autres entreprises.
J'aimerais savoir le rôle qu'a joué votre équipe financière dans tout ça.
Pour revenir aux propos de Valen,
je pense qu'il est important de considérer les deux à la fois.
La priorité ne doit pas aller aux coûts "ou" à la croissance.
La meilleure façon de grandir, c'est de le faire sur une base solide.
Sans une structure efficace de gestion des coûts,
il vous sera impossible
de vous développer correctement dans le futur.
L'exclusion mutuelle n'a pour moi pas sa place ici.
Comme vous le savez, Airbnb se porte actuellement très bien,
mais lorsque j'ai intégré l'entreprise, il n'y avait pas d'équipe financière
en mesure de contribuer à sa croissance.
Elle était plutôt concentrée sur le back-end,
la comptabilité, la budgétisation
et les tâches financières de base.
L'une des premières choses que j'ai faites en arrivant a donc été d'apporter
l'expérience de chez Procter & Gamble, où vous avez aussi passé un peu de temps,
et celle d'Amazon, dont les responsables financiers
sont aussi des partenaires commerciaux, qui s'appuient
sur les données et les analyses pour la prise de décisions stratégiques.
Profiter de l'expérience de ces responsables
nous aide à stimuler la croissance de manière efficace et efficiente
et je pense que cela a bien contribué à notre développement en tant qu'entreprise.
Oui, et je pense que lorsqu'on parle d'orienter
les équipes financières vers ce rôle plus stratégique,
il nous incombe aussi d'éduquer l'entreprise
sur l'approche qu'elle doit elle-même adopter dans ce domaine.
Horacio, il me semble que Step a fait un travail remarquable,
et plutôt innovant,
sur l'éducation et la communication au sein de votre organisation financière.
En effet, il est important pour nous
de consacrer le temps nécessaire pour définir ce qui booste l'entreprise,
la manière dont fonctionnent nos unités,
notamment les transactions et les clients, et ce qui stimule tout ça.
C'est essentiel, car nous sommes une petite équipe
et nous évoluons très vite.
Chaque jour sont prises des décisions qui peuvent avoir
de très importantes répercussions sur les revenus de l'entreprise.
Il est donc primordial de s'assurer que chacun est parfaitement conscient
de ce qui stimule notre croissance financière.
Différents moyens ont donc été mis en place pour ce faire.
Nous avons notamment animé un séminaire sur la LTV et l'acquisition client
avec nos équipes d'ingénierie de production
au cours duquel nous avons parlé de notre clientèle, de ce qui l'anime
et des pistes à explorer ou sur lesquelles réfléchir.
Plus généralement, et du fait de l'incertitude dans notre secteur,
nous faisons en sorte d'être transparents sur notre trajectoire.
C'est très important pour l'entreprise.
Une fois par mois, parfois deux, je communique donc
à l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise l'état de nos finances.
Et pour éviter
que mes présentations ne soient trop ennuyeuses,
j'ai pris l'initiative
d'y ajouter des émojis
pour partager avec l'équipe mes impressions sur certains chiffres.
Je leur fais ainsi savoir si je suis content,
car nous allons dans la bonne direction, ou pas.
Il arrive aussi que les chiffres ne soient pas très parlants
sans tout le contexte sous-jacent.
C'est une approche
qui plaît bien dans l'entreprise.
Elle permet d'apporter un point de vue, en ne se limitant pas qu'à des valeurs.
Ça donne une idée de l'importance des différents éléments,
du temps que je vais passer sur ceci par rapport à cela, etc.
Présentés tels quels, les chiffres peuvent vite être barbants.
J'adore l'idée des émojis.
C'est une orientation visuelle sur la manière d'interpréter les données,
et c'est parfois ce qui compte le plus
et qui pourrait échapper à certains.
Cette approche visuelle rend les choses plus simples
via des outils qui sont utilisés au quotidien par tout le monde.
Bravo !
J'aimerais revenir sur la remarque que vous avez faite tout à l'heure, Valen,
sur le renforcement de l'efficacité et les investissements,
car il s'agit d'une thématique qui me semble importante.
Votre point de vue sur les investissements a-t-il changé par rapport
à il y a deux ou trois ans, du fait de l'incertitude macroéconomique actuelle,
et abordez-vous les choses différemment ?
Oui, complètement.
Je pense que nous avons tous beaucoup appris
au cours des trois dernières années.
Et puisque nous nous interrogeons sur le rôle des équipes financières,
soulignons que notre approche, notamment la planification
tant des scénarios que financière, a bien changé.
Laissez-moi vous donner un exemple.
L'une des choses que j'ai apprises
est qu'un processus de planification
doit fonctionner à notre avantage et non l'inverse.
J'ai souvent eu l'impression que la planification financière
était une corvée sans fin.
Cela n'implique que moi.
Mais, ce processus de planification peut servir
à orienter des discussions stratégiques.
Je suis en fait une grande partisane
de la réduction du processus de planification financière à six semaines.
Il ne s'agit pas simplement de rapidité,
mais plutôt de la manière dont nous répartissons notre temps.
Personnellement, j'applique
la règle du 50/40/10.
J'essaye toujours d'inciter mon équipe à passer
plus de 50 % du temps
à discuter et à débattre sérieusement
de l'orientation stratégique de l'entreprise
et à étoffer ce qui est vraiment important.
En plus de définir ce qui n'est pas essentiel.
Ensuite, 40 % du temps est consacré
à simplement faire le reste de ce qui doit être fait.
C'est le plan d'ouverture.
La partie qui peut vraiment contrarier
ou alors booster les gens.
Plus important encore, il convient d'allouer 10 % du temps, si ce n'est plus,
à la communication avec le reste de l'entreprise.
J'ai remarqué que souvent les gens comprennent le quoi,
mais pas nécessairement le pourquoi
ni la manière de procéder.
Dans cette espèce d'environnement hybride,
cela me paraît vraiment essentiel,
car en fin de compte, quelle que soit la qualité de la stratégie ou du plan,
ce sont les individus qui les mettent en œuvre.
Disposer de ce type de cadre plus flexible
nous permet vraiment
d'avoir un meilleur choix en matière d'investissement
et d'estimation de l'efficacité.
Tout ça est formidable.
En période d'incertitude, il faut effectivement communiquer beaucoup plus.
Les gens ont besoin
d'entendre encore et encore le même message pour vraiment le fixer.
Avec Horacio, vous avez parfaitement saisi ce point.
Nadia, j'ai une question pour vous.
Voyez-vous l'investissement différemment aujourd'hui
par rapport à il y a un ou deux ans en arrière ?
Vous faites partie d'une entreprise plutôt inhabituelle.
L'environnement est peut-être différent.
L'entreprise a été lancée
il y a un an.
C'est court.
Nous nous concentrons donc sur la croissance.
Évidemment, prendre les bonnes décisions est difficile
et il y a une sorte de seuil de tolérance au risque
que vous essayez toujours de ne pas dépasser.
Mais les événements des dernières années
nous poussent à être plus prudents.
Nous avançons avec précaution.
Nous tentons d'étendre notre portée,
en ne misant que sur les aspects classiques.
Parfait. Passons à présent à la technologie
en pensant à la manière dont vous, Nadia, et nous tous l'utilisons
pour stimuler l'efficacité, l'efficience
et unifier nos entreprises.
Dave, pourriez-vous nous parler de l'approche
de votre entreprise financière ?
Les domaines dans lesquels nous exploitons
la technologie sont nombreux.
Je suis très emballé par l'avenir de l'IA.
Nous ne sommes pas là pour parler d'IA, mais je crois qu'avec l'automatisation,
de nombreux processus du back-end aujourd'hui manuels
vont être significativement transformés dans les 12, 18, 24 prochains mois.
Nous disposons d'une petite équipe financière
qui travaille spécifiquement sur la façon d'automatiser
ou d'éliminer des tâches, ainsi que sur la manière d'utiliser l'IA,
et d'autres outils pour l'automatisation de certaines fonctionnalités.
A savoir que cette approche n'est pas réservée à la partie financière.
Ce groupe de travail se concentre précisément
sur tous les domaines opérationnels de l'entreprise
qui pourraient être largement transformés
au cours des deux années à venir.
Dave, vous avez automatisé et rationalisé
de nombreux systèmes et technologies avant votre introduction en bourse.
Voudriez-vous nous en dire plus
sur cette fascinante thématique ?
Si l'on prend du recul
concernant la préparation en amont,
l'important est de s'assurer
d'identifier toutes les données nécessaires
à votre bon fonctionnement en tant que société par actions.
Dans notre cas, nos activités reposaient sur environ 300 bases de données.
Nous n'avions pas de source fiable unique.
Nous ne savions pas exactement quels étaient
les indicateurs de base à reporter en externe,
sans parler de leur gestion en interne.
Nous avons donc tout rationalisé en amont et avant la COVID,
ce qui s'est avéré particulièrement payant.
Etre passé de 300 bases de données à 50
et de 100 indicateurs à 20 nous a permis,
lorsque nous avons dû lever deux milliards de dollars au cœur de la crise,
de présenter clairement les activités de notre entreprise,
ce dont nous avions besoin, pour quoi faire,
et les garanties qui nous permettraient
de rembourser l'argent prêté.
Nous être préparés à devenir une société par actions,
même si nous n'avions pas envisagé que cela irait aussi vite,
nous a permis d'obtenir
ce dont nous avions besoin.
Excellent !
Horacio, peut-être pourriez-vous nous parler
de votre utilisation de la technologie et de la manière dont vous éduquez
votre équipe financière à se mettre au diapason,
ce qui constitue une approche essentielle.
Pour revenir aux propos de Dave,
je pense que le succès d'une équipe financière moderne
repose sur la compréhension des activités de l'entreprise
et sur la collaboration en interne, la remise en question, le soutien
et la mise à disposition des moyens nécessaires
pour stimuler la croissance et renforcer l'efficacité.
Et pour cela, il faut absolument cerner les activités de l'entreprise
de façon extrêmement précise.
Si l'on compare les équipes financières actuelles
à celles d'il y a dix ans, l'aspect maîtrise des données
est quelque chose qui a bien changé.
Nous sommes passés de simples tableurs Excel
à l'association d'Excel à des centaines de bases de données
via lesquelles nous avons à disposition
tous les renseignements de l'entreprise.
J'insiste donc beaucoup auprès de nos équipes financières
sur la maîtrise des données, la capacité à être autonome
et la compréhension précise de l'entreprise.
Bien que nous soyons une fintech et que cela soit important,
il ne s'agit pas juste de stimuler la croissance,
de cerner l'entreprise et de se remettre en question.
Il est aussi essentiel que nos équipes Finances et Réconciliation
collaborent étroitement avec nos ingénieurs
pour définir ensemble ce à quoi les systèmes doivent ressembler
afin de générer les données dont nous avons besoin
pour comptabiliser nos revenus et réaliser nos opérations financières.
Pour moi, s'atteler à la maîtrise des données
et à la compréhension de l'entreprise depuis cette perspective
est une source de valeur ajoutée avec un vrai effet de levier.
Je pense que nous tentons tous
d'éduquer nos équipes financières pour les mettre au diapason de la technologie.
Avez-vous géré tout cela de façon autonome, Horacio,
vous êtes-vous fait aider ou comment avez-vous élaboré ce programme ?
Si je reviens à mes débuts
dans la finance chez Stripe,
il me semble que nous avons étroitement collaboré avec l'équipe de data scientists
et que certains n'étaient pas très à l'aise
avec l'idée de travailler avec les données.
C'était comme si on leur avait amputé un membre.
Ils se sentaient bloqués
à chaque nouvelle tâche.
Par ailleurs, avoir la possibilité de formuler des requêtes,
d'accéder aux bases de données, etc., pouvait avoir
un profond impact sur l'entreprise et sur la capacité à être autonome.
Pour moi, nous étions à un tournant.
Cela méritait que l'on investisse,
surtout que beaucoup de choses pouvaient être apprises sur le tas.
Soit en collaborant avec les équipes chargées des données,
soit via des cours
pour ceux qui démarraient de plus loin.
Chacun a vécu l'expérience différemment,
mais l'apprentissage s'est principalement fait sur le tas.
Le fait d'être totalement à l'aise
avec ces outils permet de passer du temps
avec les autres membres de l'équipe.
Je pense en fait que l'intelligence artificielle
va avoir un impact considérable
sur la facilité d'accès à ces outils.
Nous avons assisté plus tôt à la démonstration
d'une sorte d'OpenAI, de ChatGPT, de LLM,
voire de Sigma pour rester chez Stripe.
Il vous suffit de poser une question pour avoir une réponse.
Une récente démonstration de l'interpréteur de code d'OpenAI
a montré qu'il suffisait de lui demander de créer un graphique
ou d'interpréter des données
pour qu'il commence à y réfléchir.
Je pense que cela va rendre les choses beaucoup plus faciles
pour ceux qui apprennent à maîtriser
et à gérer de grands ensembles de données.
Il s'agit d'un modèle inspirant
pour le domaine des finances.
Valen, vous nous avez parlé plus tôt
de la manière dont vous avez transformé votre organisation financière
axée sur l'efficacité en partenaire stratégique.
Quel a été ici le rôle de la technologie ?
Il y a quelques mois,
j'ai organisé une formation sur l'IA pour mon équipe.
Il y a énormément de valeur à en retirer
pour nous et l'entreprise dans sa globalité.
Chez MasterClass, en plus de ma fonction financière,
je gère également l'analyse des données.
Lorsque l'on met tout bout à bout
les avantages que l'on en retire sont énormes.
Je vais vous faire part de certaines des choses que nous avons apprises.
Au cours des trois dernières années,
nous avons assisté à un changement massif
quant à la manière d'apprendre et de consommer les contenus.
Plus que cela, nous avons aussi constaté
un énorme décalage entre ce que les gens disent
et ce qu'ils font vraiment.
Prenons l'exemple
d'un client qui vous dit qu'il adore manger des brocolis.
Pourtant, les données vous disent en fait
qu'il consomme énormément de chocolat.
Si vous comparez les données aux informations que vous venez d'entendre,
vous vous demandez forcément ce qu'il se passe.
Il arrive souvent de découvrir que ce que votre client aime,
ce sont en fait les brocolis enrobés de chocolat.
L'information est donc toujours vraie, avec le chocolat en plus.
Ce que nous avons appris avec cette gestion de l'incertitude,
c'est que le comportement des gens ne cesse de changer.
C'est à ces décalages entre le comportement annoncé
et les données que vous devez consacrer du temps et de l'énergie,
car la plupart de ces analyses vous révéleront
ce que votre clientèle et les consommateurs recherchent vraiment.
Nous avons également beaucoup échangé avec des assemblées comme la vôtre
sur ce qu'il se passe vraiment
au sein de l'entreprise.
Nous avons entendu dire
que les compétences personnelles se détérioraient,
que les gens maîtrisaient moins bien
l'empathie, la sympathie, l'écoute et la collaboration.
L'évolution du leadership a également été mentionnée,
tandis que notre vision en la matière ne change pas vraiment.
Nous sommes tous ici aujourd'hui
en quête d'une approche holistique.
Nous partageons régulièrement ces renseignements avec nos équipes
et nous essayons vraiment d'éclairer
les stratégies produits et de croissance de l'entreprise.
L'an dernier, par exemple, nous avons lancé MasterClass at Work,
un produit conçu pour relever certains des défis
en matière de leadership que nous venons d'aborder.
Quand on se concentre sur son corps de métier,
tirer parti des données grâce à la technologie
et écouter le client attentivement, non pas de façon superficielle,
permet d'identifier les besoins
et les aspirations à la base d'une stratégie de croissance.
C'est là qu'il faut aller chercher de la valeur.
C'est très intéressant.
Cela me donne des tas de pistes sur la façon d'éduquer mon équipe financière
en matière de technologie et d'IA.
Cette IA a déjà été évoquée à plusieurs reprises,
mais nous devons à présent nous tourner vers l'experte
qui la côtoie au quotidien.
Nadia, comment utilisez-vous l'IA pour diriger votre équipe ?
La question est plutôt délicate.
Notre entreprise est basée sur l'IA, mais nous ne l'utilisons pas encore vraiment
pour gérer nos finances ni notre comptabilité.
Nous sommes une toute petite équipe.
L'entreprise compte une trentaine de collaborateurs dont quatre à la finance.
Nous avons différentes casquettes.
Pour l'instant nous nous concentrons sur l'automatisation.
Nous ne nous jetons pas corps et âme dans la résolution des problèmes
et mettons en place des processus
qui seront simplement automatisés.
Nous voulons éviter que du temps ne soit perdu
avec des processus et des rapprochements manuels.
Nous recherchons juste des outils qui nous aideront
à gagner en efficacité.
L'IA appliquée à la finance et à la comptabilité
présente un potentiel énorme pour ces tâches.
C'est passionnant.
Qu'en est-il de vous, Dave ?
Utilisez-vous l'IA pour Airbnb et ses tâches financières ?
Comme vous l'avez dit,
nous ne savons pas tout sur son exploitation,
mais j'ai été enchanté par la démo présentée plus tôt,
qui a montré qu'il est possible de rédiger du code SQL
en utilisant un langage naturel.
C'est vraiment énorme.
Ce genre de fonctionnalités va devenir extrêmement utile.
Quiconque va pouvoir extraire des renseignements
des données dont nous disposons, sans devoir faire appel à un spécialiste.
Oui, c'est un énorme domaine d'innovation.
Pas seulement pour la finance, mais aussi pour toutes les fonctions du back-office.
Chez Aon, je dirige les équipes chargées des finances, des opérations
et de la technologie.
L'IA intervient dans les interactions avec la clientèle,
la documentation et les échanges de questions-réponses.
Elle est utile en matière de conformité,
lorsque vous avez tout un tas de documents à remplir.
Elle passe les politiques en revue
et est capable de rédiger des documents réglementaires pour vous.
C'est la même chose avec nos énormes mémos de comptabilité,
que personne ne veut avoir à rédiger,
et que l'équipe comptabilité
est ravie d'automatiser cette année.
Il existe de nombreuses opportunités de standardisation
vouées non seulement à renforcer l'efficacité,
mais aussi à gagner en qualité
et à réduire les erreurs,
si on a une bonne standardisation dès le départ.
Nous pourrions conclure avec les avantages de Stripe
pour votre entreprise.
Horacio, commençons par vous.
Comment utilisez-vous Stripe chez Step ?
Nous sommes un très proche
partenaire de Stripe.
Dans une large mesure, nous sommes une fintech.
Nous délivrons des cartes, proposons des comptes bancaires
et la plupart des flux de capitaux que nous gérons passent par Stripe.
Pour le potentiel qu'elle représente pour notre entreprise,
nous sommes impatients de tester et voir l'impact
de Link dont la démonstration a été faite plus tôt aujourd'hui.
Il me semble qu'Airbnb s'en sert déjà.
Pour nous, l'une des difficultés de proposer des comptes bancaires
destinés aux adolescents est de faire en sorte
que leur famille y verse des fonds et tout ce que nous pouvons faire dans ce sens
est très important.
Faire partie d'un réseau dans lequel les informations bancaires
d'une multitude d'individus sont sauvegardées
et qui permet d'éliminer cette difficulté est un atout précieux.
Nous sommes ravis que des plateformes et des places de marché majeures
comme Airbnb soient aussi de la partie.
Cela le rend encore plus intéressant à nos yeux.
Nous n'utilisons pas encore Link,
mais espérons l'adopter à terme.
Cette solution semble vraiment prometteuse.
Formidable.
Nadia, avec une équipe financière composée de quatre personnes,
j'imagine que vous utilisez beaucoup Stripe pour gérer vos finances,
mais aussi vos activités.
Comment Midjourney utilise-t-elle Stripe ?
En effet, nous nous servons beaucoup de Stripe.
Cela nous a permis d'évoluer rapidement
sur le plan de la fonctionnalité.
Nous utilisons Billing,
RevRec et Stripe Tax.
Je consulte le Dashboard Stripe tous les matins.
Il permet de centraliser
nos diverses données
au même endroit.
Dernièrement, nous constatons un fort volume de fraude à la carte bancaire.
C'est pourquoi, nous mettons à profit l'ensemble des règles Radar
pour tenter de la limiter.
Simplement configurer différents types de règles
est très efficace.
Stripe nous épargne les complications liées à la gestion
des différentes sources utiles à l'exploitation de ces fonctionnalités.
C'est parfait.
Je vois que vous utilisez de nombreux produits Stripe.
Valen, pouvons-nous passer à vous ?
Comment utilisez-vous Stripe dans le cadre des activités de MasterClass ?
Notre entreprise a huit ans
et nous utilisons Stripe depuis le début.
Nous avons commencé par proposer des cours uniques.
Donc plutôt sous la forme du modèle commercial classique.
Puis, nous avons évolué vers les abonnements pour particuliers.
Puis l'an dernier, nous sommes passés au domaine de l'entreprise.
Année après année, Stripe a vraiment joué un rôle important
dans cette transition à travers divers produits.
Il y a trois choses que mon équipe et moi
apprécions particulièrement avec Stripe.
Premièrement, nous n'avons pas à nous interroger sur la sécurité
des informations des cartes bancaires.
C'est un point critique pour de nombreuses équipes.
C'est la première chose.
Dans un second temps, Stripe nous aide non seulement
à gérer les opérations de paiement, mais nous offre aussi
une excellente visibilité en matière de tendances.
Cela nous permet vraiment de gérer plus efficacement
notre trésorerie.
Enfin, nous apprécions beaucoup
que Stripe soit à l'écoute
et prenne véritablement note de nos retours.
Chaque fois qu'une question ou qu'une préoccupation survient,
Stripe nous épaule en qualité de partenaire stratégique.
Nous retirons énormément d'avantages
de notre collaboration avec Stripe.
C'est merveilleux.
Terminons par une question commune.
Imaginons que comme l'équipe Cauldron, vous disposiez d'une baguette magique
qui vous permette de remanier
la finance et la comptabilité à votre sauce.
Dave, que feriez-vous ?
Je tenterais d'éliminer complètement
le rapprochement manuel.
C'est la seule chose dont j'aimerais me débarrasser.
>> CHRISTA DAVIES : Impeccable.
On devrait interroger ChatGPT.
(Rires)
Mais, même réponse pour moi.
Waouh.
De mon côté,
je trouve très important, surtout en période d'incertitude,
de pouvoir disposer de données quotidiennes
plutôt que d'avoir à attendre la fin du mois.
J'adorerais donc disposer de rapports au jour le jour,
comme cela se fait déjà pour de nombreuses statistiques opérationnelles
qui sont générées chaque jour ou même chaque heure.
Ça serait fantastique de pouvoir faire ça avec les données financières.
Ça serait particulièrement pertinent dans le cadre de la conjoncture actuelle
qui nous oblige à prendre des décisions en temps réel
sur les éventuels investissements, leur montant, etc.
Je vous rejoins. Nadia ?
Pour ma part, je ferais en sorte
que les implémentations de PGI ne représentent plus un tel engagement
en matière de temps et de dépenses.
Toutes celles que j'ai réalisées au fil des ans
ont toujours été une source de préoccupations.
Je vois.
C'est toujours plutôt complexe.
C'est vrai.
Mon souhait serait assez similaire au vôtre, Nadia.
Aon s'est développée par le biais d'acquisitions et rien n'est centralisé.
Nous comptons des centaines de systèmes différents.
J'userais donc de la magie pour que ces systèmes communiquent
facilement entre eux, de façon à obtenir directement
les renseignements et données
utiles aux prises de décisions éclairées.
Cela est d'autant plus important
en période d'incertitude macroéconomique.
Je souhaite remercier
chacun de vous pour votre participation.
Ce fut un véritable privilège.
Nous avons beaucoup apprécié vous avoir ici aujourd'hui.
Merci.
(Applaudissements)