(Musique)
Bonjour et ravi de vous retrouver aujourd'hui.
Je suis Matt Yalowitz, responsable de l'équipe
du portefeuille d'investissement de Stripe.
Les retardataires pourront entrer par les côtés.
Je suis ravi d'être le modérateur de ce panel aujourd'hui.
Notre groupe de fondateurs est vraiment incroyable.
Ils partageront leurs expériences, leurs astuces et leurs conseils
sur les moyens déployés ces dernières années
pour survivre et prospérer malgré l'évolution du marché
et la nécessité de faire plus avec moins.
Profitez également des cinq dernières minutes
de notre séance du jour pour poser directement vos questions.
Un préposé au micro se chargera de lever la main
lorsque nous arriverons à cette partie du programme.
Sans plus tarder, veuillez accueillir avec moi
sur scène la cofondatrice et PDG de Pulley, Yin Wu.
(Applaudissements et acclamations)
>> MATT YALOWITZ : Cofondatrice et PDG d'Arketa,
Rachel Lea Fishman.
(Applaudissements et acclamations)
Cofondateur et PDG de Forma, Jason Fan.
Et cofondatrice et PDG de CrowdAI, Devaki Raj.
(Applaudissements)
Un grand merci à tous
d'être parmi nous aujourd'hui.
Merci.
Faisons un rapide tour de table.
Je vais demander à nos panélistes de se présenter, ainsi que leur entreprise
et ce que leur entreprise construit.
Devaki, commençons par vous.
Bonjour, je suis Devaki.
Je suis la PDG et cofondatrice de CrowdAI.
Nous mettons au point un outil sans code pour la vision par ordinateur.
Jason.
Jason Fan, fondateur et PDG d'une entreprise appelée Forma.
Notre mission consiste à donner à chaque employé la possibilité
de choisir les avantages qui lui tiennent à cœur.
>> MATT YALOWITZ : Rachel Lea.
Bonjour, je suis Rachel Lea, cofondatrice
et PDG d'Arketa.
Nous sommes une plateforme commerciale de bien-être qui aide les salles de sport
à se développer au-delà des cours.
Yin.
Bonjour à tous, je suis Yin, cofondatrice
et PDG de Pulley, et nous aidons les entreprises à gérer
leurs tableaux d'équité et de capitalisation.
Génial ! Passons à présent
directement aux questions.
Ma première question est liée à un livre que Claire Hughes Johnson,
responsable exécutive chez Stripe, vient de publier.
Vous pouvez en obtenir un exemplaire gratuit aujourd'hui
à la station de démonstration Tap to Pay.
Je vous le recommande vivement.
Le titre est Scaling People. C'est un manuel pour les opérateurs
et les dirigeants d'entreprises à croissance rapide, comme vous tous.
Une observation m'a vraiment marqué dans le livre :
les grands managers disent ce que vous pensez
ne pas pouvoir dire.
Questions pour nos panélistes : quel sujet vous a-t-il été difficile
d'aborder avec votre équipe récemment ?
Yin, nous allons commencer avec vous.
L'une des questions à laquelle nous avons vraiment réfléchi,
en lançant notre projet avec Pulley, a été de déterminer comment
définir la culture adéquate de l'équipe à mesure
que vous continuez à développer votre entreprise.
L'une des choses sur lesquelles nous sommes bien d'accord,
c'est que Pulley n'est pas une famille : nous sommes une équipe.
Nous aimons nous voir comme une équipe sportive
de haut niveau et je pense que la différence entre les deux réside dans
le fait que si votre partenaire prépare un repas et que ce n'est pas bon,
vous n'allez pas nécessairement lui donner dix conseils pour faire mieux
la prochaine fois pour briller aux yeux de tous.
Vous êtes juste reconnaissant pour ce repas sur la table
parce que toute votre équipe est très occupée.
Mais en tant qu'équipe, nous avons
des objectifs à atteindre.
Si vous n'avez pas atteint vos objectifs de revenus, si le produit
n'a pas été livré à temps, que faites-vous en réalité ?
Comment l'améliorer réellement ?
Comment vous donnez-vous des feedbacks les uns aux autres ?
A l'époque où nous avons dit cela, vous risquiez plutôt de mettre
le feu aux poudres en disant que vous n'étiez pas une famille,
mais que vous essayiez d'être une équipe, cependant aujourd'hui je pense que
c'est aussi l'un des principes culturels fondamentaux de Pulley.
Merci, Yin.
Jason, je sais que vous avez aussi des choses à dire à ce sujet.
Oui, évidemment.
Je souhaitais partager ce point : si nous remontons le temps
pour notre équipe, disons 18 mois environ avant la maturation
des affaires, avant de commencer à développer davantage de processus,
nous avons réellement commencé à monter notre équipe de direction.
La première pensée qui m'est venue à ce moment-là,
en tant que fondateur novice, a été : super, nous avons des personnes
expérimentées, des cadres qui vont nous rejoindre.
Ils vont monter l'équipe.
Ils vont élaborer les processus.
Je vais leur confier tout le grand œuvre.
Ils vont mettre sur pied une grande entreprise.
C'était parfait, je pensais que l'avenir s'annonçait radieux.
Mais j'étais loin du compte.
Ces responsables étaient certainement très doués et expérimentés,
des profils parfaits pour l'entreprise, mais ce que j'ai très vite découvert,
c'est que si votre gestion d'équipe est mauvaise,
si vous ne formez pas activement l'équipe, ses membres
prendront des directions différentes.
C'est ce que nous avons constaté.
C'est pourquoi récemment, il y a quelques semaines, nous avons réuni
tout le monde et fait venir un coach exécutif qui a commencé
à nous aider en disant : allez, ouvrons-nous.
Ayons des échanges authentiques et réels, essayons de comprendre
d'où chacun vient, quel est son parcours,
quelles sont ses motivations.
Ces échanges se sont avérés très difficiles.
Un atelier de huit heures, soit une journée complète.
Puis nous avons commencé à bien mieux
nous connaître.
A la fin de cette session, nous avons constaté
une bien meilleure cohésion dans les équipes de direction.
Pour nous, ce coaching a vraiment porté ses fruits.
Merci, Jason.
Voici une autre question pour nos panélistes.
Parmi les décisions que vous avez prises, laquelle a le plus divisé
ces six derniers mois ?
J'aimerais que tout le monde réponde à cette question.
Rachel Lea, commençons par vous.
Avec plaisir.
Nous avons donc pris de nombreuses décisions concernant l'embauche
qui n'ont pas fait l'unanimité.
Parmi les nouveautés que nous avons essayé de mettre en place
ces six derniers mois, nous basons dorénavant toutes nos décisions
sur des indicateurs : chaque candidat est évalué de un à sept, et chacun
vote en fait depuis son propre fauteuil, par lui-même, dans une pièce.
Ainsi, chacun peut réellement avoir une opinion ouverte
et honnête avec lui-même, et peut ensuite voter par lui-même.
Nous nous réunissons tous, puis nous décidons, en fonction des besoins
que nous croyons être les plus importants, comment cette décision est prise.
En étant vraiment transparents avec nos employés sur nos motivations
d'embauche, sur ce que nous recherchons, comment nous prenons nos décisions,
puis en expliquant par la suite pourquoi cette décision
a été prise, même si elle ne fait pas l'unanimité, cette méthode
a vraiment fait ses preuves pour notre équipe.
Elle renforce notre confiance à tous.
Et même si quelqu'un ne partage pas votre avis ou que
cette décision divise, cela permet vraiment à tout le monde
d'accepter l'idée que cette nouvelle recrue rejoint l'équipe
et de vraiment s'en réjouir.
Cela fait peut-être un peu écho à ce que Rachel a dit.
On m'a donné un jour un conseil qui m'a été très utile :
si vous vous adressez à trois personnes différentes que vous respectez
et qu'elles vous répondent la même chose, en général, elles tiendront parole.
Mais j'ai l'impression qu'en tant que fondateurs, la plupart du temps,
ce n'est pas le cas.
Vous parlez à trois personnes différentes.
Leurs opinions sont très différentes.
Vous devez ensuite prendre une décision, et cela signifie
que deux personnes sur les trois seront en désaccord
avec votre décision.
Selon moi, la question dépend grandement des personnes, qu'il s'agisse
d'embaucher de nouvelles recrues, lorsque vous avez l'impression
que l'entreprise se développe rapidement, que vous manquez de personnel,
mais vous tenez toujours à garder la barre des talents haute, ou lorsque
quelqu'un a rejoint l'équipe et qu'il est très apprécié,
mais qu'il n'est peut-être pas fait pour ce poste,
le choix n'est alors pas approprié.
Selon moi, ces conversations sont toujours les plus difficiles.
Pour nous, le cas est un peu différent.
Il était question de fermer nos bureaux.
Nous avions des bureaux à San Francisco, mais seulement deux
ou trois personnes y venaient, et pendant la pandémie de COVID, nous avons embauché
beaucoup de personnes en télétravail.
Quand nous avons décidé d'abandonner ces bureaux, nous avons agi en tant
qu'équipe de direction plutôt que d'en informer
l'équipe par avance.
Les membres y ont donc vu un mauvais présage.
Je crois que ce qui importe par-dessus tout, en particulier
dans ce type d'économie, c'est d'avertir votre équipe
des prochaines mesures qui ont été prises pour leur éviter
d'imaginer le pire pour la suite.
Nous en avons tiré des leçons.
Même si cela semble insignifiant, cela peut vraiment changer la donne
lorsque le paysage économique ressemble à celui que nous connaissons aujourd'hui.
Il y a quelques mois, en septembre, l'année dernière,
j'ai dû prendre l'une des décisions les plus difficiles
pour mon entreprise : j'ai dû licencier environ 15 % de notre équipe.
Ces licenciements étaient inévitables.
De nombreux changements sont survenus, beaucoup d'incertitude
quant au marché, comme tout le monde a pu le constater.
Je dirais qu'au cours de cette période, comme Devaki l'a dit,
la transparence est une priorité absolue,
dans votre façon de communiquer, de présenter les faits à vos employés,
en leur assurant que vous restez fidèle à votre mission,
à votre entreprise, et que vous les traitez avec respect.
Voilà quelques-uns des principes que j'ai suivis.
Cette décision a tout de même été
extrêmement difficile.
Je voulais donc attirer l'attention à ce sujet.
Je sais que le public compte beaucoup de fondateurs, d'opérateurs,
et aussi de leaders.
Le marché est difficile.
Accrochez-vous.
Faites de votre mieux.
Cette étape sera bientôt derrière nous.
Voici une autre question en direct.
Quel est le pire conseil que vous ayez reçu, que ce soit d'un conseiller
ou d'un VC, que vous n'avez pas suivi et qui s'est avéré
par la suite pourtant être le bon choix ?
Yin, commençons par vous pour cette question.
Je pense que la plupart des conseils que vous recevez
dépendent également du contexte.
Par exemple, si vous êtes le fondateur de votre entreprise ou si vous travaillez
pour une entreprise, vous pensez aux problèmes 24 h/24 et 7 j/7.
Donc, lorsque vous recevez un conseil, vous prenez
cinq minutes pour exposer le contexte, puis vous demandez :
attendez, qu'en pensez-vous ?
Je pense qu'il est difficile pour ces personnes de pouvoir
bien comprendre cet aspect également.
Par exemple, nous avons reçu quelques feedbacks,
en 2021, lorsque le marché du financement était
en fait très favorable, et on nous a conseillé de ne pas collecter de fonds.
On nous a dit : si vous collectez trop de fonds,
l'équipe aura du mal à rester motivée.
Vous pourriez dilapider tout l'argent.
Il y a certainement beaucoup de points négatifs.
Nous l'avons bien vu avec WeWork et d'autres entreprises également.
Je crois que cela revient aussi à comprendre
qui vous êtes en tant que fondateur.
Pour nous, il est très peu probable
que nous empruntions ce même chemin.
Disposer de ce capital supplémentaire nous permet en fait de pouvoir
évoluer plus rapidement et de prendre les paris qui nous semblent judicieux.
Donc, une grande partie des conseils que nous recevons, et même ceux
que nous donnons, sont vraiment génériques.
Vous devez les appliquer en tenant compte de votre identité pour que
cela fonctionne réellement.
Fiez-vous à votre instinct.
Rachel Lea, faites-nous part de votre avis.
Je suis tout à fait d'accord.
Nous autres, chez Arketa, avons souvent l'habitude de dire que les gens
sont gentils par défaut.
Prêtons-leur les meilleures intentions.
Mais lorsqu'ils vous donnent des conseils,
ils ne connaissent que 1 % des informations.
Ils ne sont pas dans votre entreprise toute la journée, tous les jours.
Ils ne mettent pas les mains sous le capot.
Ils ne voient pas ce qu'il se passe réellement dans les coulisses.
Quand nous avons lancé Arketa, j'écoutais
aveuglément chaque conseil qui m'était donné.
Je l'enregistrais, puis je me disais : on m'a donné ce conseil,
il est temps de l'appliquer.
L'un de nos investisseurs nous disait
"vous vous débrouillez très bien.
Passons à la vitesse supérieure.
Il est grand temps de vous développer et d'évoluer."
Nous n'avons eu aucun signe de répétabilité.
Je me souviens d'un mois où nous avons dépensé 2 000 $ en publicités Facebook.
Le mois suivant, nous avons carrément dépensé 25 000 $
en publicités Facebook, les yeux fermés,
en pensant "allons-y, développons-nous".
C'est alors que nous en avons pris conscience.
Nous nous sommes dit "ce n'est pas la direction que
nous voulons faire prendre à l'entreprise."
Nous voulons construire une entreprise durable, évolutive,
tous ces mots que nous entendons aujourd'hui, soit un an plus tard.
Nous voulons construire un excellent modèle économique.
Nous avons alors décidé d'abandonner cette stratégie.
Nous n'allons pas nous développer jusqu'à vider nos caisses
et ensuite lever plus d'argent.
Et au début, ce conseil ressemblait à "qu'est-ce que vous faites ?
Pourquoi vous faites cela ?
C'est à l'opposé du sens du mot start-up."
Bien sûr, aujourd'hui nous sommes tous ici dans cette salle, et nous savons tous
à quel point chaque dollar est important.
C'était donc la bonne décision à l'époque.
Le meilleur des conseils que je puisse donner,
c'est de ne pas les suivre aveuglément.
Soyez ouvert aux conseils.
Appliquez ce qui vous paraît judicieux.
Oubliez le reste et prenez vraiment la décision qui
vous convient le mieux à ce moment-là.
En parlant de conseils inutiles,
laissez-moi vous raconter cette fois où j'ai entendu parler
d'un dénommé Matt Yalowitz.
Je plaisante, Matt est génial.
>> MATT YALOWITZ : Merci.
Un conseiller incroyable, un précieux partenaire pour nous.
Abordons cette idée sous un autre angle.
Vous savez que c'est véridique.
Beaucoup de gens donnent des conseils.
Les conseils sont gratuits.
Parler, c'est toujours facile.
Pour en revenir à ce que disait Rachel Lea, vous devez déterminer ce qui
est le plus utile pour vous, ce qui s'applique à votre cas,
vous devez faire le tri.
Voici un exemple.
Heureusement, nous n'avons finalement pas accepté l'argent de cet investisseur,
mais je me souviens que celui-ci m'a dit il y a quelques années
"nous sommes un investisseur à valeur ajoutée."
Combien d'entre vous ont déjà entendu cette expression ?
Ils disent vouloir ajouter de la valeur à votre entreprise.
Ce qui s'est passé pour finir, c'est qu'en tant que
fondateur novice, je me suis dit "chouette, des conseils gratuits,
un réseau gratuit, et toutes ces informations...
Je vais tout intégrer."
J'ai étudié la question, tous ces conseils,
toutes ces recommandations, tout ce réseau qu'on nous offrait,
je me suis alors dit "je sais au fond de moi que ce sont des bobards".
Ce type est un investisseur.
Je ne pouvais pas lui dire que ça ne tenait pas debout,
qu'il arrête de me donner ses conseils.
Heureusement, nous n'avons finalement pas pris son argent.
Je voulais simplement mettre en garde.
Faites attention, n'écoutez pas n'importe qui.
Soyez très sélectif et vigilant.
Parfois, ils vous encouragent à courir
après des chimères.
J'apprécie que vous ayez tous évoqué le besoin
d'être efficaces et de gérer un budget serré pendant ces périodes.
Pour ce qui est de faire plus avec moins, tout le monde
s'accordera à dire que nous savons que le climat économique
est un problème pour toutes les entreprises, toutes tailles confondues.
Comment avez-vous fait évoluer votre stratégie produit alors que
les clients réduisent leurs dépenses ?
Devaki, voulez-vous commencer ?
Bien sûr. Nous nous sommes concentrés sur un segment de clientèle
qui signait de moins en moins de chèques à sept chiffres.
Nous nous sommes surtout concentrés sur le secteur public.
En fait, nous avons repensé notre site Web.
Nous avons toujours un freemium pour CrowdAI auquel toutes les entreprises
Fortune 500 s'inscrivent, mais en ce qui concerne la façon dont nous présentons
directement les éléments au client, qui paie actuellement
beaucoup plus, nous avons en fait changé notre site Web.
Nous avons informé l'équipe que nous allions soutenir
tous les types de clients, et ce, dans le simple but de diffuser
nos informations, nous allons axer le contenu de nos blogs, de nos relations
publiques, de notre contenu marketing sur ce type de segment de clientèle,
même si notre produit est une plateforme horizontale.
Il était donc question de se concentrer plus sur l'acheteur et moins
sur une stratégie marketing.
Rachel Lea, j'aimerais aussi avoir votre avis
sur cette question.
Bien sûr. C'est fou comme un an plus tard,
alors que l'argent ne tombe pas du ciel, nous changeons
tous notre gestion d'entreprise.
Selon nous, chez Arketa, une économie unitaire vraiment forte est la clé,
et nous devons créer un produit indispensable.
Si on ne peut pas se passer de vous, vous serez indétrônables.
Nous recevons les paiements pour les salles de sport
et les professionnels du fitness et du bien-être, ce qui signifie
qu'ils ne peuvent pas exercer leurs activités sans Arketa,
nos services leur sont indispensables.
Lorsqu'ils ont des coûts budgétaires, ils n'ont pas
à réfléchir à cette gestion.
Nous remplaçons souvent d'autres produits, ce qui pourrait s'avérer
très intéressant lorsque vous pensez que votre proposition
de valeur ne consiste pas à dépenser plus, mais plutôt
à renforcer l'utilisation de vos produits.
Trouver des clients intéressés par votre produit
vient tout à la fin de notre liste.
Sur ces marchés, lorsque nous ne dépensons pas autant d'argent
en marketing, vos clients seront vos meilleurs alliés.
Je passe la moitié de mes journées à parler aux clients, à les appeler,
à leur envoyer des SMS, à chatter avec eux.
Je suis vraiment dévouée à nos clients,
c'est pourquoi j'espère qu'ils sont conquis par nos services
et font ce marketing pour nous.
Ils nous recommandent à leurs amis, et cela nous a vraiment aidés
à prospérer dans un monde où vous n'allez pas juste
sur chaque canal pour dépenser votre budget.
Formidable.
Yin, Jason, un avis sur la question ?
Je pense que c'est on ne peut plus vrai.
Je crois que sur le plan tactique nous réfléchissons au fait que
si les entreprises sont vraiment à court de financement, et beaucoup de start-up
ont recours aux services de Pulley, tout le monde y gagne,
car vous avez un contrat de deux ans au lieu d'un.
Autre point auquel nous pensons : nous avons en fait
multiplié par deux la réussite des clients au cours de cette période.
Nous discutions plus tôt tout à l'heure, mon titre sur LinkedIn
est "Réussite client", car je veux aussi envoyer
un message à notre équipe : c'est l'aspect le plus important
dans notre rôle, c'est-à-dire comment servons-nous nos utilisateurs
alors qu'une tonne d'entreprises n'ont que le mot "baisse" à la bouche
ou qu'ils ne s'en sortent pas très bien et se demandent "comment
expliquer l'équité des employés ?"
Lorsque nous sentons que nous peinons à nous en sortir,
c'est là que Pulley peut nous aider.
Quand nous pensons au long terme, nous voulons vraiment aider
ces entreprises à réussir à long terme,
afin qu'elles puissent aussi continuer à recourir aux services de Pulley.
J'imagine que les feedbacks que vous recevez sont un peu différents
selon chaque personne.
Certains membres ici ont surtout pour clients des start-up,
d'autres des petites entreprises et des particuliers, mais aussi
un membre qui vend à la fois à des start-up et à des entreprises.
Je vends principalement aux entreprises et aux administrations publiques.
Donc chaque conseil sera un peu différent,
surtout pour ce genre de question.
>> YIN WU: En effet.
J'adhère à cette vision axée sur le client,
et comme vous l'avez entendu lors de notre discours
d'ouverture, c'est également la priorité de Stripe.
Quant à la question de faire plus avec moins, comment réduisez-vous
les coûts de structure, qui vous aident par la suite à vous développer
et à investir davantage dans le produit ?
Yin, voulez-vous bien répondre à cette question ?
Je pense que pour certains coûts structurels,
peut-être comme pour Rachel et tant d'autres panélistes,
c'est une question de prendre en compte l'état
de votre unité économique, comme si cet aspect
était devenu super tendance en 2023, mais invisible en 2021,
lorsque les taux d'intérêt étaient bas.
Je me vois comme une optimiste paranoïaque,
qui s'attend toujours à une catastrophe inévitable,
mais toujours très optimiste sur le long terme.
En tant qu'équipe, nous avons dépensé moins que
ce que nous gagnons en RA cette année, et la bonne chose à faire c'est de
continuer à investir dans la constitution d'une excellente équipe.
L'un des avantages que vous offre la macro d'aujourd'hui, c'est que
lorsque vous êtes sur un marché haussier, l'embauche est incroyablement difficile,
car chaque candidat qui se présente
a 50 offres différentes.
Dans ces cas-là, vous pouvez vous permettre d'être
un peu plus pointilleux pour choisir les membres de votre équipe, aller plus loin
dans vos questions, comme vous demander si vous souhaitez agrandir l'équipe
en intégrant dix membres de plus chaque année, ou bien pouvez-vous
en réalité vous en sortir avec moins ?
Je vais poser deux petites questions
auxquelles j'aimerais que chacun d'entre vous réponde.
Ensuite, soyez prêts, ce sera au tour du public
de poser ses questions.
Voici la première : qu'auriez-vous voulu gérer différemment
dans le climat économique actuel ?
Et quels conseils donneriez-vous aux fondateurs et dirigeants d'entreprises
présents aujourd'hui dans le public ?
Devaki, commençons par vous.
J'aimerais donner un exemple précis :
sur notre site Web, nous avons publié beaucoup d'offres d'emploi,
et nous avons reçu énormément de candidatures.
Mais, en interne, en ce qui concerne notre stratégie
de réduction des coûts, nous pensions recruter un candidat
pour un poste en particulier, peut-être deux.
C'est le choix que j'ai fait, et dans un souci de transparence,
je crois que par éthique, il est préférable de supprimer
les offres d'emploi si vous ne comptez pas embaucher,
car cela donne vraiment de faux espoirs.
C'est une perte de temps pour beaucoup de candidats.
C'est aussi une perte de temps pour vos propres employés,
qui passent en revue tous les CV.
Un point essentiel selon moi dans cette économie,
c'est que beaucoup publient un grand nombre d'offres d'emploi
pour montrer que leur entreprise est saine.
Mais vous faites perdre un temps précieux aux gens dans cette économie
où les licenciements pleuvent dans les grandes entreprises.
>> JASON FAN : De notre côté...
Encourager la créativité
s'est avéré très utile.
Cela peut paraître évident pour tout le monde ici, en particulier
dans les débuts, où nous nous montrons très créatifs.
Bien sûr, nous sommes agiles, nous cherchons à nous adapter.
Mais il suffit simplement de réunir votre équipe
dans une salle pour lui dire "prenons du recul et
essayons d'être créatifs" et je suis épaté parfois en voyant comme
ces différentes idées créatives peuvent naître.
Alors je vous y encourage vraiment.
Il nous est plusieurs fois arrivé de solliciter l'avis de nos équipes,
et parfois de bonnes idées surgissent.
Oui, je pense que deux choses sont vraiment importantes, avec le recul :
se concentrer sur votre plus importante métrique.
Lorsque nous avons démarré l'entreprise,
j'étudiais nos concurrents et me disais :
waouh, ils récoltaient tellement de fonds.
Waouh, leurs logos sont géniaux.
Ils viennent de signer ce partenariat incroyable.
Au final, vous concentrer sur votre plus importante métrique
est ce qui compte le plus.
Pour nous, ce sont les revenus.
J'espère que c'est aussi le cas pour la plupart d'entre vous.
Vous devez aussi être capable de reconnaître quand
votre stratégie ne marche pas.
Souvent, nous changeons les métriques pour changer l'histoire.
Ne le faites pas, cela ne fonctionne jamais.
Mon deuxième conseil :
soyez maître de votre destin.
J'aime bien utiliser la métaphore suivante : vous savez ce que c'est
d'avoir un passager anxieux en voiture, qui freine à votre place.
Vous savez parfaitement où vous allez,
et ce passager vous aide une fois sur dix,
le reste du temps, il anticipe le pire,
alors que vous n'alliez pas avoir d'accident.
Tout se serait très bien passé de toute façon.
Un an plus tard, je vous
encourage donc à vous imaginer au volant de cette voiture.
Bien sûr, il y aura du monde à vos côtés
pour vous conseiller, des investisseurs et leur valeur ajoutée,
des amis pour proposer un tout nouveau produit
qui, selon eux, rendra l'entreprise milliardaire.
Mais le plus important, c'est que vous êtes
propriétaire de votre entreprise.
Personne n'a autant à perdre, et c'est vous
qui êtes aux commandes.
Excellent conseil.
Car la dernière fois que j'ai proposé une idée à Rachel Lea,
elle m'a dit "non, nous n'allons pas faire ça".
(Rires)
Super.
Merci.
Je plaisante. Yin.
C'est vrai.
Je crois que l'un des plus grands avantages
des start-up, c'est la vitesse.
Vous devez être rapides.
Vous ne pouvez pas rester en retrait.
Pulley s'appuie sur quatre principes culturels.
En tant qu'équipe, nous nous basons toujours sur celui-ci :
penser aux principes fondamentaux.
Si c'est aussi important, c'est parce qu'en général
les gens ont tendance à réutiliser toujours les mêmes solutions
même dans leur situation actuelle,
alors que le contexte a changé.
Comme ce que vous disiez sur les concurrents, vous ne pouvez pas
proposer le même guide que votre concurrent,
car son entreprise est née plus tard.
Et si le climat a réellement changé,
vous devez revoir vos plans.
Pour nous, l'idée c'est de revenir
à ce que vous pensez être juste et de toujours vous demander pourquoi,
pas juste à vous-même, mais aussi à toute l'équipe.
Merci. Une dernière question avant de laisser
la parole au public.
L'IA, un sujet d'actualité.
Sam Altman, le PDG d'OpenAI,
nous rejoint cet après-midi.
Comment envisagez-vous tous d'utiliser l'IA pour devenir
plus efficients et efficaces dans vos entreprises ?
Devaki, je vous laisse commencer, vous êtes une entreprise d'IA.
Je précise que nous travaillons
sur l'IA depuis 2016, bien avant que cela devienne à la mode.
J'aimerais parler de la façon dont les start-up ici
envisagent l'IA et dresser un portrait du marché.
Je vais donner deux réponses à cette question,
une pour les start-up et une pour les grandes entreprises.
Pour les start-up, à l'heure actuelle, beaucoup d'entreprises
veulent lancer des entités basées sur l'IA.
Il est très facile aujourd'hui, pour une entreprise plus petite,
de potentiellement lever des fonds, mais si vous regardez le marché
concurrentiel en ce moment, vous devez lever beaucoup de fonds
pour élaborer des modèles de fondation.
Lorsque les start-up se demandent
quelles activités développer en exploitant l'IA,
personnellement, je crois que se focaliser sur une verticalité
très accentuée dans un domaine particulier
sera la meilleure approche dans ce cas.
Quant aux entreprises, d'un autre côté,
leur décision portera plutôt sur la création que sur l'achat.
ChatGPT, OpenAI, beaucoup de ces outils open source
ont facilité la création de wrappers pour ces entreprises.
Je parle des entreprises du Fortune 500 qui n'ont peut-être
pas beaucoup d'experts techniques.
Il sera donc essentiel de se décider entre la création
ou l'achat, car le coût des talents a aujourd'hui
potentiellement baissé, mais peut-être décideront-ils
d'agrandir leur équipe plutôt que d'acheter.
Cette dynamique est très intéressante.
Je n'ai pas de solution exacte à cela, mais selon moi,
ce sont les dynamiques intéressantes que
les start-up rencontrent dans ce climat économique, et les pistes de réflexion
que suivent les grandes entreprises pour intégrer l'IA à leurs produits.
Oui, Devaki, ce que vous dites sur ce choix
entre création ou achat est très intéressant.
Notre équipe nourrit la même réflexion.
Une start-up est une entité en cours de création, donc l'élaboration
d'un outil fondamental dans le domaine de l'IA
est bien sûr recommandée.
Beaucoup d'entreprises sont dans ce cas,
la nôtre notamment.
Nous sommes dans le domaine des RH.
Nous aidons les employeurs à optimiser
leurs programmes d'avantages sociaux.
De nombreuses applications seront créées
dans les mois ou les années à venir, et vous feront gagner
un temps précieux : vous n'avez pas besoin
d'investir beaucoup dans la création de solutions en interne,
car de nouvelles solutions incroyables seront disponibles.
Peut-être que vous en serez même les inventeurs.
Certaines n'existent peut-être pas encore.
Soyez attentifs à la manière dont vous appliquez cette stratégie.
Tout le monde verra des avantages à avoir recours à l'IA,
mais réfléchissez bien à ce que cela impliquera pour votre entreprise,
pour votre produit, et assurez-vous que
cette stratégie est bien en phase avec les activités de votre entreprise.
Oui, quand je pense à la façon dont l'IA nous a aidés,
je vois deux facteurs décisifs :
votre produit en tant qu'entreprise,
et vos outils internes.
Du point de vue du produit, nous nous demandons si c'est un problème que
nous devons résoudre, et si cela aiderait aussi la majorité de nos clients.
Ce n'est pas notre modèle économique, donc nous n'allons
pas soudainement prendre une tout autre direction et créer un produit
basé sur l'IA juste parce que d'autres le font.
Vous devez surtout vous demander si vous allez créer
une solution que vos clients recherchent absolument et vous concentrer
sur l'essentiel, car dans deux ans,
un nouveau produit tendance et cool aura pris la place,
et tout le monde va vouloir se l'arracher.
ChatGPT, l'IA et tous ces outils, nous les utilisons
pour permettre à nos équipes d'être plus efficaces.
Je les ai d'ailleurs utilisés pour me préparer à nos échanges d'aujourd'hui.
Nous les avons utilisés pour les tickets de support client,
les exigences de produit.
Nos ingénieurs adorent les utiliser pour aller plus vite avec le codage.
Ces outils nous ont vraiment aidés à gagner en efficacité
et à économiser du temps en interne.
Je suis curieuse de savoir ce que Sam
a à dire dans sa présentation pour cette session.
En ce qui nous concerne, je suis assez d'accord
sur le gain d'efficacité.
Autre question sur laquelle nous nous penchons,
en particulier chez Pulley, c'est comment aider nos clients
à obtenir des réponses à leurs questions juridiques
sur l'équité et autre.
J'ai le sentiment que nous ne sommes qu'au début de cette histoire.
Merci.
Nous avons le temps de répondre à quelques questions du public.
Vous avez eu le temps de les préparer,
alors j'espère que vous en avez quelques-unes.
Levez-vous si vous avez une question.
Faites signe et les passeurs
vous apporteront le micro.
>> PUBLIC : Ici.
>> MATT YALOWITZ : Une première question ici, merci.
Bonjour, je suis Quinn Goldstein de YepChat.
Nous aidons les restaurants à gérer leurs téléphones.
Je suis le cofondateur et PDG.
J'étais consultant, et il y a sept ans, j'ai arrêté pour lancer cette entreprise.
Je suis convaincu que globalement j'aurais gagné beaucoup plus d'argent
aurait été bien plus riche
si j'étais resté consultant, ou si j'étais resté à travailler
pour Apple, Google ou Stripe,
mais j'ai choisi d'ouvrir une start-up.
Qu'en pensez-vous ?
Je pense que sur une base ajustée au risque,
vous avez raison.
Si vous comparez travailler dans l'un des FAANG par rapport à aller voir ailleurs,
il est certain que c'est beaucoup plus rentable.
Il suffit en effet de voir comment ces entreprises
ont continué à prospérer d'une année sur l'autre.
Mais le compromis auquel vous renoncez,
c'est cette rentabilité aberrante.
Vous n'allez pas gagner un milliard de dollars
ou produire ce type d'impact sur le monde.
Ce que vous devez vous dire, c'est que lorsque
vous lancez une entreprise, vous devez avoir un réel objectif.
Chercher à accomplir telle mission, à mettre au point tel produit,
à avoir un véritable impact. Sans quoi, il est vraiment
difficile de trouver la motivation de se lever chaque matin
quand votre start-up ne connaît pas d'événements heureux.
Tout à fait d'accord.
Et vous n'aurez pas à monter sur scène
lors de nos sessions.
C'est un point plutôt positif.
Non, mais, je suis d'accord.
Pour nous, diriger une start-up n'est pas facile.
Vous aurez envie de baisser les bras un million de fois.
J'en ai assez. A quoi bon ?
Je n'ai aucun retour sur mon investissement.
Je crois que nous allons changer le monde.
Et personne d'autre au monde ne se penche sur ce problème.
Le bien-être est une priorité absolue pour moi,
comment favoriser l'accès au bien-être, comment résoudre les problèmes
des propriétaires de salles de sport qui ne peuvent pas accepter directement
de paiements sans contact.
Je me focalise vraiment sur les solutions que nous créons.
Vous ne faites pas cela pour l'argent.
Vous ne pouvez pas viser un milliard de dollars, sans quoi
vous ne pourrez pas surmonter les moments difficiles.
Voilà comment je change le monde
et pourquoi je suis là.
Mais vous avez raison, je pourrais faire un million d'autres choses
pour gagner bien plus et avoir
une vie plus confortable.
Mais pour moi, c'est important d'avoir un travail qui a du sens
et qui me passionne.
Merci.
Inversons un peu les choses.
Si vous avez trouvé quelque chose qui vaut la peine de se lever
chaque matin pour faire des journées de 12 heures,
et que vous y retournez malgré les déconvenues,
si vous avez la chance de connaître ça, alors n'abandonnez pas.
C'est en réalité très rare...
Il faut une bonne dose de masochisme, non ?
J'ai lu une publication sur LinkedIn à ce sujet.
C'est à peu près ça.
Cela fait bien sept ans que je fais cela.
Je travaillais pour l'un des FAANG avant.
Alors évidemment, avoir du papier au lieu de l'argent, on se dit
que ce n'est pas génial.
Mais tout est une question de vision,
car cela dépend de la raison pour laquelle vous avez créé votre entreprise.
Vous êtes motivé par votre mission,
par votre produit.
Vous vous dites "je suis le seul à pouvoir le faire".
Mais il existe aussi des stratégies d'optimisation,
qui vous feront gagner de l'argent plus vite.
Nous avons tous des motivations différentes
et vous devez déterminer quelle est la vôtre
quand vous lancez votre entreprise.
Vais-je tenir ainsi jusqu'à mon introduction en bourse ?
Vais-je poursuivre ainsi, car dans deux ou trois ans
la situation changera et je gagnerai une centaine de millions de dollars ?
Cela dépend vraiment.
Je ne dis pas que les motivations de chaque personne qui lance
une start-up sont similaires, mais vous pouvez
optimiser vos bénéfices grâce à certaines stratégies si c'est ce que
vous recherchez, au lieu de vous focaliser sur le produit.
Cela dépend vraiment de chacun, et dans ce climat
économique, personne ne devrait ignorer la question.
Voilà la citation du jour :
pour être fondateur de start-up, il faut une bonne dose de masochisme.
Elle n'est pas de moi.
>> MATT YALOWITZ : Voilà une phrase mémorable.
Je ne me rappelle plus de qui je la tiens.
Merci. Je vois qu'il y a encore quelques questions ici.
>> PUBLIC : J'aimerais poser une question.
>> PUBLIC : Bonjour. Je suis Mannoy de iVoting.
J'aimerais savoir, quelle est la meilleure astuce ou stratégie de croissance
qui a fonctionné pour vous ?
Et aussi...
Pouvez-vous parler un peu plus fort ?
>> PUBLIC : Quelle est la meilleure astuce ou stratégie de croissance
qui a fonctionné pour vous ?
Une stratégie de croissance astucieuse.
Je pense que cela dépend vraiment de votre client.
Et je dirais aussi qu'une astuce de croissance peut uniquement
vous donner un coup de pouce au départ, mais pas vous aider à vous développer,
car vous ne pourrez pas l'appliquer sans cesse.
L'adéquation produit-marché, ce sont deux mots :
le produit et un moyen durable de le commercialiser.
Comme les astuces de croissance, par définition, ce sont des astuces,
donc un peu à usage unique.
Publiez sur Reddit, sur Twitter, en fonction
de votre public, et voyez si vous obtenez des résultats.
Mais c'est difficile à dire,
c'est la seule chose que vous devez essayer et voir si cela fonctionne,
car si c'était aussi simple, tout le monde en ferait de même.
>> PUBLIC : Avez-vous déjà eu le sentiment parfois que
votre produit était le meilleur du marché,
mais pour autant vous êtes resté le numéro deux ?
Comment avez-vous réagi ?
Il veut dire être le meilleur du marché...
>> PUBLIC : Quand vous regardez le marché
et vos concurrents, et que vous avez l'impression que
votre produit est le meilleur, et pour autant,
vous n'arrivez jamais à devenir le leader du marché.
Je peux dire deux mots à ce sujet.
Nous travaillons depuis des années avec le gouvernement américain,
et pendant longtemps, nous avons été l'une des rares entreprises
à proposer de la vision par ordinateur sur le marché.
Quand beaucoup d'entreprises ont réalisé que le gouvernement fédéral
était en réalité une entité vraiment formidable, les entreprises
de la Silicon Valley et les grandes sociétés de services cloud ont commencé
à envahir le marché, ils disposaient de meilleures ressources
en matière de deep learning.
Nous étions les premiers, donc nous étions toujours de la partie,
mais face à la concurrence, nous devons continuer à trouver
plutôt une niche afin de rester compétitifs sur ce marché.
C'est probablement le meilleur moyen de faire face à la concurrence,
car vous rencontrerez toujours un concurrent qui aura un budget
plus important que le vôtre.
Tout est question de relations et de niche.
J'échange beaucoup par message avec mes clients,
et c'est un moyen pour nous
de bâtir cette relation.
Ce n'est pas vraiment une question de produit,
mais de relation à ce stade.
Nous ne pourrons pas répondre
à toutes les questions aujourd'hui, mais les panélistes seront ravis
d'en discuter avec vous après ces quelques questions.
Malheureusement, nous manquons de temps,
car nous avons dû raccourcir un peu ce panel.
Je tiens à remercier nos panélistes aujourd'hui d'avoir été parmi nous.
Cette discussion était formidable.
(Applaudissements)
Merci à tous.
Merci pour ce partage.
(Applaudissements)
Merci d'avoir participé.
Vraiment, merci beaucoup.
Merci, Matt.
(Applaudissements)
Merci.