>> EILEEN O'MARA: Hallo und willkommen.
Willkommen zum Enterprise Panel.
Bei Stripe helfen wir Unternehmen, sich zu fokussieren
und wirkungsvolle Veränderungen voranzutreiben. Wir versuchen,
die Technologie zu nutzen, um Infrastrukturen zu modernisieren
und neue Geschäftsbereiche zu eröffnen oder
bestehende Geschäftsbereiche zu wandeln.
Ich freue mich sehr, einige spannende
Geschichten von großartigen Enterprise-Unternehmen vorzustellen.
In den nächsten 30 Minuten werden wir also ihre Geschichten hören und etwas über
die Herausforderungen und Chancen erfahren, denen sie sich
gegenübersahen, und wie sie Technologien und insbesondere
Stripe genutzt haben, um ihre Unternehmen weiterzuentwickeln.
Begrüßen Sie also mit mir unsere Podiumsgäste.
Großartig.
Mit dabei ist Doug Warner, Head of Business Innovation bei AWS.
Ich freue mich, dass Emily Haddrell aus Großbritannien
eingeflogen ist. Sie ist Digital Product Lead bei River Island.
Takao Chitose ist der VP of Business Development der ANA
Group und kommt aus Tokio zu uns.
Und schließlich ist Amit Sagiv aus Tel Aviv mit dabei. Er ist
der Co-Head of Payments bei Wix.
Seid alle herzlich willkommen.
Wunderbar. Willkommen.
Schön, dass ihr dabei seid.
Danke, dass ihr bei Stripe seid.
Warum fangen wir nicht an und hören einfach von euch allen,
was ihr tut und worum es bei eurem Unternehmen geht?
Klar, Amazon, da wissen wir das alle, aber Doug ...
>> DOUG WARNER: Sicher.
>> EILEEN O'MARA: Erzähle uns etwas über deine Rolle und was
du bei Amazon tust.
>> DOUG WARNER: Ja. Zunächst einmal: Vielen Dank für die Einladung.
Ich heiße Doug Warner und leite die Innovationsprogramme von AWS
für unsere Kundschaft im Westen der USA und bringe
Innovationsangebote und -mechanismen für Amazon ein,
damit unsere Kundschaft neue Dinge auf ansprechende Weise tun kann.
>> EILEEN O'MARA: Großartig.
Das hört sich nach einer richtig tollen Aufgabe an.
Emily?
>> EMILY HADDRELL: Ich bin Emily Haddrell.
Ich arbeite für River Island.
Falls Sie uns noch nicht kennen: Wir sind ein
Modehändler aus Großbritannien.
Uns gibt es seit rund 60 Jahren, und wir sind eine echte Ikone in den
britischen Haupteinkaufsstraßen.
Als Product Manager bei River Island kümmere ich mich
um unsere Zahlungsstrategie, unsere Checkout-Strategie
sowie unsere App.
>> EILEEN O'MARA: Toll.
Schön, dass du kommen konntest.
Danke, dass du dabei bist.
Takao?
>> TAKAO CHITOSE: Ja. Ich heiße Takao
und komme von der All Nippon Airways Company.
Ich arbeite an der Geschäftsentwicklung außerhalb
des ANA-Geschäfts.
>> EILEEN O'MARA: Zu guter Letzt: Amit.
>> AMIT SAGIV: Hallo.
Vielen Dank, dass wir dabei sein dürfen.
Es ist wunderbar, hier zu sein.
Ich bin Co-Head of Payments im FinTech-Bereich bei Wix.
Wir sind ein globales Unternehmen, bei dem alle eine Online-Präsenz
aufbauen, ihren Traum online verwirklichen und eine
Brücke für digitale Interaktionen mit Menschen schlagen können. Sie können all
ihre Träume realisieren – und das in zahlreichen Ländern
und vielen Branchen.
Das Unternehmen, für dessen Leitung ich mitverantwortlich bin, beseitigt alle
Reibungsverluste bei der Finanzverwaltung dieser
Unternehmen, von den Zahlungen bis hin zur Verwaltung der Gelder.
>> EILEEN O'MARA: Großartig.
Schön, dass ihr alle hier seid.
Wir hören oft, dass es für kleine Unternehmen sehr einfach ist,
innovativ zu sein und schnell zu handeln.
Agilität gehört zur DNA
eines Unternehmens.
Das ist nicht so einfach, wenn es sich um ein großes Unternehmen handelt, das in
großem Umfang wächst.
Gut. Doug, vielleicht fange ich mit dir an.
Kannst du uns etwas darüber erzählen, wie du das
erfolgreich umgesetzt hast und was du dabei erlebt hast?
>> DOUG WARNER: Natürlich.
Wir denken, dass Amazon als Unternehmen eine Besonderheit ist,
weil wir das Unternehmen mit AWS,
mit allen Teams so strukturiert haben, dass Innovation möglich ist.
Wir tun dies auf verschiedene Weise.
Wir strukturieren unsere Unternehmens- kultur so, dass Innovation gefördert wird.
Wir stellen Mitarbeitende mit einer Entwickler/innenmentalität ein, die sich
durch Tatendrang und Eigenverantwortung auszeichnen.
Wir mögen also Menschen, die entschlossen, willens und in der Lage sind,
neue Dinge auszuprobieren, ohne dafür um Erlaubnis zu fragen.
Dazu geben wir ihnen Mechanismen an die Hand.
Ich gebe euch gleich ein Beispiel: Wir sprechen von
Zwei-Pizza-Teams.
Wir sagen, dass ein Team bei Amazon zu groß ist, wenn es nicht von
2 Pizzen satt werden kann.
Im Wesentlichen geben wir diesen Teams die Freiheit,
mit Do-it-yourself-Tools neue Dinge zu entwickeln.
Bei Amazon verwenden wir keine PowerPoint-Präsentationen.
Es gibt dafür auch keine Überprüfungsprozesse.
Wir verfassen Dokumente, von denen wir eines PRFAQ bzw.
Press Release/Frequently Asked Questions nennen. Unsere Mitarbeitenden sollen sich
vorstellen, dass diese Pressemitteilung verfügbar wäre und eine unwissende
Person sie lesen würde. Was würde wohl darin stehen und wie würde
sie aussehen?
Durch diese verschiedenen Mechanismen ermöglichen wir es den Teams,
verschiedene Dinge zu tun.
Ich gebe euch ein paar ganz konkrete Beispiele, um es
zu verdeutlichen – eines mit Amazon und eines mit AWS.
In der Anfangszeit von Amazon, den frühen Tagen von AWS, entwickelten Mitarbeitende
das Fire Phone, das nicht erfolgreich war, und wir haben den
Misserfolg nicht sanktioniert.
Viele der daraus gewonnenen Erkenntnisse sind in die
heutigen Funktionen von Alexa eingeflossen.
Wir haben die Lehren daraus gezogen und unsere Innovationsprogramme
strukturiert, um unserer Kundschaft ... auf einiges davon
werde ich später noch eingehen.
>> EILEEN O'MARA: Wunderbar.
Ich denke, dass viele von uns, einschließlich Stripe, einige der
besten Mechanismen von AWS und Amazon übernommen haben, um unsere Unternehmen
zu skalieren. Amit, wie ist es Wix gelungen, im großen Stil zu wachsen?
Wie schafft ihr es, in diesem Wachstumsprozess
agil zu bleiben, innovativ zu bleiben, aber heute gleichzeitig
auf Enterprise-Niveau zu sein?
>> AMIT SAGIV: Ich denke, eine Sache steht im Mittelpunkt all unserer
Innovationen, und das ist die Kundschaft.
Ich denke, die Covid-19-Pandemie, die wir in den letzten
Jahren durchgemacht haben, war ein wichtiger
Beschleuniger für Innovationen.
Die Bedürfnisse der Kundschaft haben sich ständig angepasst und verändert,
weil wir uns in unsicheren Zeiten befanden.
Als Unternehmen muss man sich diese Denkweise zu eigen machen, indem
man Dinge testet, seiner Kundschaft zuhört,
ihre Probleme genau versteht und herausfindet, wie man die
Reibungsverluste beseitigen kann, die die Rahmenbedingungen ihr bereiten.
Man stelle sich vor: Restaurants mussten an die Bordsteinkante liefern,
Veranstaltungen fanden nun online statt, und wir haben alle Videoplattformen
integriert, denn die KMUs haben im Grunde nicht aufgehört, sich weiterzuentwickeln.
Sie mussten sich anpassen. Und das ist vielleicht der größte Katalysator
für Veränderung und Innovation: Wenn man auf ein echtes Problem aufmerksam wird und
sich eingehend damit beschäftigt.
Auf diese Weise können das Team und die Mitarbeitenden, die mitdenken, alle
auf dasselbe Ziel ausgerichtet werden.
Unserer Kundschaft zuzuhören, ist also der Punkt, an dem
wir bei Innovationen zuerst ansetzen.
>> EILEEN O'MARA: Großartig. Das leuchtet mir völlig ein.
Ich denke, die Antworten von euch beiden beziehen sich auf die Kultur
innerhalb einer Organisation und eines Unternehmens. Emily, es wäre toll,
wenn du von deinen Erfahrungen erzählst, weil River Island in großem Umfang
wächst und eine fantastische Marke ist.
Falls Sie sie nicht kennen: Gehen Sie online und kaufen Sie
ein paar Sachen. Sie sind fabelhaft.
Aber bei Stripe denken wir oft darüber nach, wie man
diese Kultur aufrechterhalten kann, wenn man in großem Maßstab wächst.
Welche Erfahrungen habt ihr bei River Island gemacht, und was tut ihr,
damit das gelingt?
>> EMILY HADDRELL: Ja, das ist eine wirklich gute Frage.
River Island ist ein familiengeführtes Unternehmen,
was nicht vielen bekannt sein dürfte.
Und das Wort „Familie“ bedeutet uns dabei sehr viel.
Es ist also etwas, das wir von dem Moment mit Leben füllen, wenn man mit uns
in Kontakt tritt, egal, ob man zu unseren Partnern oder Mitarbeitenden gehört.
Man spürt förmlich, dass das zu
unserer DNA gehört.
Das zeigt sich auch in unseren Teams: Wir ermutigen unsere Mitarbeitenden dazu,
Herausforderungen anzunehmen, neugierig zu sein und neue Ideen zu entwickeln.
Wir sehen uns selbst als Innovatoren und
umgeben uns gerne mit Menschen, die eine Wachstumsmentalität haben.
Wir sprechen jeden Tag darüber, also wirklich regelmäßig,
sogar in unserem Onboarding-Programm.
Unser Führungsteam beteiligt sich kontinuierlich daran.
Es erklärt dort direkt, dass wir möchten, dass unsere Mitarbeitenden
neugierig sind und ihre Ideen einbringen und den Status quo
infrage stellen.
Also, ja.
Das ist etwas, das wir täglich mit Leben füllen.
>> EILEEN O'MARA: Bei uns ist das ganz ähnlich.
Zu unseren operativen Prinzipien gehört, dass wir von den Mitarbeitenden
bei Stripe erwarten, neugierig zu sein. Und ich denke, es gehört vermutlich
tatsächlich zu den operativen Prinzipien vieler Unternehmen.
Takao, wie denkst du darüber?
Dein Unternehmen operiert ebenfalls in einer anderen Region.
Was tut ihr, um eure Kultur und das
Unternehmen effektiv zu skalieren?
>> TAKAO CHITOSE: Was unsere Unternehmens- kultur angeht, sind die Mitarbeitenden ...
meine Unternehmenskultur ist sehr optimistisch, weil wir glauben,
dass wir eine rosige Zukunft haben.
Wir sind also bereit, etwas zu verändern oder etwas Neues auszuprobieren.
Der Umsatz unseres Unternehmens stammt jedoch hauptsächlich aus dem
Luftverkehr, daher erwartet unsere Kundschaft von uns,
dass Sicherheit für uns an erster Stelle steht.
Unsere Kundschaft möchte also nicht, dass sich die
Dinge plötzlich und schnell ändern.
Wir müssen also das Gleichgewicht halten zwischen der
Motivation, etwas zu verändern oder etwas Neues voranzutreiben,
und den Kundenerwartungen.
Das ist eine schwierige Herausforderung für uns.
>> EILEEN O'MARA: Gut.
Mir gefällt das.
Ich glaube, Talent ist für viele Unternehmen
seit Langem ein wichtiges Thema.
Es findet ein Kampf um Talente statt, um die Akquise von Talenten, aber natürlich
auch darum, das Beste aus den Talenten herauszuholen und sie zu halten.
Amit, ich würde gerne von dir
wissen, wie ihr in einem großen Unternehmen diese
Messlatte für Talente aufrechterhaltet und die Mitarbeitenden dauerhaft dazu
motiviert, alles bei ihrer Arbeit zu geben.
Natürlich gibt es je nach Wirtschaftslage unterschiedliche
Herausforderungen. Aber ich würde gerne wissen, wie ihr mit Talenten
umgeht und wie du über das Thema denkst.
Das Wichtigste, was man tun kann, ist,
Talente einzustellen und sie zu fördern.
Das ist das Wichtigste.
Davor steht eigentlich nur noch, der Kundschaft zuzuhören, aber dann braucht
man die richtigen Mitarbeitenden, die sich darum kümmern.
Ich habe das Privileg, mit dem „besten Team aller Zeiten“ zusammenzuarbeiten,
wie wir es nennen.
So sprechen wir miteinander.
Wir sind uns darüber im Klaren, dass wir Spitzenkräfte einstellen wollen,
die zu unserer Kultur passen.
Im Grunde genommen fügt man seinem Puzzle Teile hinzu, sodass sich die
Grenzen des ursprünglichen Puzzles erweitern.
Es ist also wirklich wichtig, nicht nur die richtigen Talente zu haben, sondern
ihnen auch die Möglichkeit zu geben, das zu tun, was man von ihnen will und
wofür man sie eingestellt hat.
Man muss ihnen also Entscheidungs- verantwortung übertragen, ihnen
Rückhalt im gesamten Team geben und das Gefühl vermitteln,
dass man ihnen vertraut und dass sie Freiraum haben,
selbstständig zu denken.
Und manchmal ist das leicht gesagt und schwierig umzusetzen.
Aber wenn man das Ganze so konsequent verfolgt, wie wir es tun,
und versteht, dass man die besten Köpfe an den
Tisch holt und sie dann auf höchstem Niveau agieren lässt,
wird man immer einen positiven ROI erzielen können, weil die Menschen, die
man in seinem Team hat, die beste Investition sind – besser als jede
Technologie oder jeder Trend.
Investiert einfach in eure Mitarbeitenden und ihr werdet
einen enormen ROI erzielen.
Es hat sich zu jeder Zeit als richtig erwiesen. Es mag
schwierig erscheinen, weil der Markt sich verändert und die Menschen
andere Dinge erwarten, aber alle Menschen wollen aufgrund ihrer professionellen
Fähigkeiten wahrgenommen werden, und wenn man
ihnen diese Bühne gibt, ergibt sich alles andere.
>> EILEEN O'MARA: Was ich da heraushöre, ist, dass man
das sehr bewusst angehen muss.
Es wird nicht einfach so passieren, was ich für einen großartigen Punkt halte.
Dazu fällt mir ein: Wir sprachen vorhin darüber, Doug, dass man,
wenn man über Talente nachdenkt und ein
Umfeld schafft, in dem die Mitarbeitenden großartige Arbeit leisten können,
auch ein Gleichgewicht finden muss zwischen klugen,
risikofreudigen Entscheidungen und der Frage, wie man die Mitarbeitenden
dazu motiviert, dauerhaft in einem solchen Umfeld und in einer
solchen Kultur zu arbeiten.
Das kann sich als etwas schwieriger erweisen, wenn sich die Wirtschaft
nicht gerade im Wachstumsmodus befindet, wie es heute der Fall ist.
Was tut ihr bei AWS in dieser Hinsicht, oder wie
denkst du darüber?
>> DOUG WARNER: Gut.
Weißt du, alles bei Amazon im Allgemeinen und bei AWS
beginnt wirklich mit unserer Kundschaft. Davon ausgehend arbeiten wir rückwärts.
Wir nennen das „Kund/innenbesessenheit“.
Sie gehört zu unseren Führungsprinzipien.
Unabhängig von der wirtschaftlichen Lage oder der Marktsituation
in Bezug auf Talente steht für uns immer die Kundschaft im Mittelpunkt.
Wir suchen also nach intelligenter Risiko- bereitschaft und Entscheidungsfindung,
um Jeff Bezos, unseren Gründer, zu zitieren, der einmal sagte:
„Wenn du nicht scheiterst, hast du dich wahrscheinlich nicht genug angestrengt.“
Deshalb sanktionieren wir Scheitern generell nicht.
Wir versuchen, daraus Lehren zu ziehen und diese Dinge schrittweise zu verbessern,
um unserer Kundschaft letztendlich einen Vorteil zu verschaffen.
Und wir geben unseren Mitarbeitenden den Freiraum, das voranzubringen,
was für unsere Kundschaft am besten ist, und wir unterstützen sie dabei und
befähigen sie dazu.
Menschen, die diese Art von Freiheit suchen, um sich
auf das Wesentliche konzentrieren zu können, fühlen sich deshalb
von unserem Umfeld angezogen.
>> EILEEN O'MARA: Und oft bewundere ich
Amazon und AWS so sehr, und ich frage mich: „Gott, war das vom ersten
Tag an schon so konzipiert?“
Ich denke nicht. Vielmehr hat sich Amazon im Laufe der Zeit zu diesem
riesigen Unternehmen entwickelt.
>> DOUG WARNER: Genau.
Lustig, dass du das sagst, weil wir bei Amazon einen Begriff dafür haben:
„Day-One-Kultur“.
Man findet ihn in vielen unserer Materialien.
Im Wesentlichen bedeutet das, dass wir uns jeden Tag so verhalten und handeln,
als wäre jeder Tag unser erster Tag.
Das heißt, wir konzentrieren uns auf die Dinge, die wirklich wichtig sind, wir
treffen Entscheidungen so schnell wie möglich – mit 70 % der Informationen,
nicht 90 % oder 100 %.
Und das gibt uns den Spielraum, auch Fehler machen zu können.
Dabei sind wir aber schneller.
Das war von Anfang an so, und durch die Kombination
mit der Idee, die ich vorhin in Bezug auf die Zwei-Pizza-Team-Größe erläutert habe,
ermöglichen wir es vielen, vielen kleinen Teams, so zu agieren, als wären sie
ein relativ junges Start-up.
>> EILEEN O'MARA: Großartig.
Okay. Es ist also wie ein lebender, atmender Organismus innerhalb des
Unternehmens, der sich ständig verbessert.
>> DOUG WARNER: Ganz genau.
>> EILEEN O'MARA: Toll.
Okay. Okay.
Wir müssen über das Thema Technologie sprechen.
Natürlich sind wir sehr dankbar, dass ihr alle
Stripe nutzt, aber in Bezug auf die Zahlungslandschaft,
aber vielleicht auch allgemeiner in Bezug auf Technologietrends,
Emily, möchte ich dich fragen, woran ihr jetzt speziell interessiert seid
und wo ihr Innovationen im Bereich Zahlungsverkehr vornehmt,
sei es „Jetzt kaufen, später bezahlen“ (BNPL) oder „Tap to Pay“?
Gib uns einfach ein paar Einblicke in eure Überlegungen.
>> EMILY HADDRELL: Ja, sehr gerne.
Aus meiner Sicht sind Produkte, die man jetzt kaufen und später bezahlen kann,
inzwischen allgegenwärtig.
Es gibt sie seit gut fünf Jahren, und wir
wissen ... Wir bei River Island haben Anfang des Jahres,
als wir unsere Checkout-Strategie für dieses Jahr ausgearbeitet haben,
eine Studie durchgeführt und festgestellt, dass sie jetzt von unserer
Kundschaft erwartet werden.
Wir stellten fest, dass sie sich bewährten und ein höheres durchschnittliches
Bestellvolumen und niedrigere Rückgabe- quoten aufwiesen, wenn man das richtige
Produkt auswählte, aber interessanterweise beobachteten wir bei River,
dass sie auch mit einer höheren Frequenz und Loyalität einhergehen,
und das führt zu einer größeren Markenaffinität.
Darum denke ich, dass es ein großartiges Produkt ist, das, wie ich schon sagte,
jetzt zum Standard gehört.
Als Nächstes bin ich
sehr gespannt darauf, mehr über den Einstieg von Apple Pay in den Bereich
„Jetzt kaufen, später bezahlen“ (BNPL) zu erfahren.
Das ist eine Entwicklung, die ich sehr genau beobachten werde.
Anfang des Jahres haben wir im Rahmen unserer Partnerschaft mit Stripe
unser Apple Pay-Angebot erweitert.
Ursprünglich boten wir Apple Pay nur in unserer App an. Aber wir haben
das in unser Web übertragen und sofort festgestellt, dass Apple Pay
für einen großen Teil der Bezahlvorgänge genutzt wird. Wir erkannten sofort, dass
die Autorisierungsrate im Vergleich
zur Karte um etwa 4 Prozentpunkte höher war.
Aus naheliegenden Gründen bin ich also gespannt, wie gut Apple Pay
hier in den USA ankommt, und wir werden es
für unsere Roadmap für River in Betracht ziehen, wenn es sich
als erfolgreich erweist.
>> EILEEN O'MARA: Großartig.
Cool. Vielen Dank.
Amit, Wix ist weltweit tätig.
Für das Unternehmen gibt es viele Herausforderungen und Chancen, die
sich aus neuen Zahlungsmethoden und neuen Technologien ergeben.
Wie fokussiert ihr euch und wie trefft ihr priorisierte
Entscheidungen darüber, wie ihr einige dieser neuen
Trends, Technologien und Zahlungsmethoden in
eurem Unternehmen nutzen möchtet?
>> AMIT SAGIV: Also, zunächst einmal optimieren wir nicht
für die Technologie.
Die Technologie ist ein Tool, um die großen Probleme zu lösen, und wenn
sich die Technologie weiterentwickelt und wir mehr Tools nutzen können, können wir
mehr Probleme in der realen Welt lösen.
Wenn man sich also das von dir erwähnte Tap to Pay
vor Augen führt, dann ist es für viele kleine Händler
ein großes Unterfangen, von der Online-Welt in
die physische Welt zu wechseln.
Aber gleichzeitig ist ihr Ziel und ihr Use Case
recht einfach.
Aber wir müssen sie durch diese ganzen Mühen eines Portals
und eines Point of Sale und so Kompliziertes führen.
Aber wenn man ihnen die Möglichkeit gibt, den Markt zu testen, ihre Idee zu
testen, mit etwas Einfachem zu beginnen, das trotzdem sehr lokalisiert ist
und auf die Bedürfnisse ihrer Kundschaft zugeschnitten ist, dann ist das der Punkt,
an dem die Technologie ihnen wirklich hilft.
Wir versuchen also, die Use Cases, die praktischen
Probleme, die wir lösen wollen, zu analysieren und herauszufinden,
woher sie kommen.
Wenn man das versteht, steht einem
eine ganze Palette von Technologien zur Verfügung, die man anwenden kann.
Manchmal folgt man dem Trend, denn es ist ganz klar, dass sich mit
der Einführung von BNPL immer mehr Menschen mehr Dinge leisten können
und dann im Rahmen des für ihr Leben eigenen Finanzmanagements
bezahlen.
Aber gleichzeitig schaut man sich ständig neue Technologien an
und erkennt, dass man vielleicht große Probleme hat,
für deren Lösung man normalerweise 10 oder 20 Leute bräuchte, und jetzt
kann man diese Abläufe automatisieren oder mit einer wirklich intelligenten
Technologie unterstützen, die die Reibung beseitigt und eine
organischere Nutzung ermöglicht – vor allem, wenn es um Zahlungen geht.
Händler mögen es nicht, wenn man mit ihnen spricht.
Sie wollen einfach nur Schuhe verkaufen.
Das ist ihr Spezialgebiet.
Sie lieben diesen Bereich.
Und wenn man zu ihnen kommt und ihnen erklärt, dass es
KYC-Verfahren oder Rückbuchungen gibt, dann ist das für sie ein
Wissensgebiet, in dem sie nur sehr wenig Vorwissen haben. Sie möchten sich
einfach nur auf das konzentrieren, was sie am besten können,
nämlich Schuhe verkaufen.
Hier setzen wir also die Technologie ein und helfen
diesen Händlern. Ob klein oder groß, das spielt eigentlich keine Rolle.
Sie alle wollen diese Reibung vermeiden.
Wir nehmen ihnen also die schwere Arbeit ab, beseitigen eine Menge dieser
altmodischen Barrieren und öffnen uns im Grunde für diese ganze
Revolution, die wir bei kreativen Menschen erleben, bei Menschen,
die ihre Träume verfolgen und diese Träume dann zu
riesigen Franchise-Unternehmen ausbauen.
Stripe hat viele dieser Menschen auf der Plattform, und es ist eine
wahre Freude zu sehen, wie sie sich entwickeln.
Ja, das ist großartig. Ja.
Eine sehr kund/innenzentrierte, nutzer/innenzentrierte Sichtweise, bei
der sie die ganze Komplexität für sie eliminieren, was wirklich sinnvoll ist.
Neben dem Zahlungsverkehr ist KI ein riesiges Thema, Takao.
Ich glaube nicht, dass ich das ... Alle, mit denen wir sprechen, haben
entweder einen Plan oder arbeiten an einem Plan, wie sie
KI zur Unterstützung ihres Geschäfts und ihrer Kundschaft nutzen können.
Kannst du etwas davon erzählen? Ich weiß, dass ihr an tollen Sachen arbeitet.
Möchtest du davon erzählen?
>> TAKAO CHITOSE: Ja, denn eines meiner Unternehmen, das
ANA Pocket heißt, ist eine Art Mobile App Service,
vergleichbar mit Anwendungen in der realen Welt.
Selbst wenn man nicht mit der Fluggesellschaft reist, kann man
mit dieser Anwendung etwa 400 oder 500 Meilen
pro Monat verdienen.
Auf der anderen Seite können wir die Bewegungsdaten
von Nutzer/innen bekommen.
Zu diesem Zeitpunkt haben wir etwa eine Million Nutzer/innen.
Wir können also Millionen von Daten erfassen, die jeden Tag in
AWS übertragen werden.
Wenn wir diese riesigen Datenmengen mit KI sammeln, können wir
ein besseres Erlebnis für unsere Kundschaft schaffen.
Wir verwenden die ... Wir segmentieren diese Nutzer/innen in
160 verschiedene Kategorien
von Verhaltenstypen.
Wir versehen unsere Nutzer/innen also mit verschiedenen Tags.
So können wir jeder einzelnen Person ein besseres Erlebnis bieten.
Wenn diese Personen woanders hingehen, können wir ihnen einen
Gutschein oder eine Empfehlung für ein Restaurant oder einen Einkauf anbieten,
so etwas in der Art.
Wir sammeln also Daten und können mithilfe von KI
ein besseres Kund/innenerlebnis schaffen.
Ich denke, die KI hilft uns wirklich dabei, diese neuen
Arten von Unternehmen voranzutreiben.
>> EILEEN O'MARA: Das ist großartig.
Möchte sonst noch jemand von euch erzählen, was ihr in der KI-Welt macht?
Emily, habt ihr etwas Interessantes vor?
>> EMILY HADDRELL: Wir sind sehr gespannt.
Natürlich ist ChatGPT im Moment ein heißes Thema, und wir
sind immer sehr neugierig.
Aus einer kulturellen Perspektive betrachtet
spielen wir damit herum.
Wir verwenden es, um Produktanforderungen zu schreiben, um zu
recherchieren und Produktbeschreibungen für unsere Website zu verfassen.
Auch wir sind sehr auf Daten fokussiert.
Wir sind ziemlich gut aufgestellt und stehen kurz vor der Einführung
einer neuen Datenplattform, die uns eine einheitliche
Sicht ermöglichen wird – und zwar plattform- und kanalübergreifend.
Außerdem sind wir sehr gut darin, in unserer Organisation Entscheidungen
auf der Grundlage von Daten zu treffen. Aber das ist noch sehr präskriptiv.
Wir haben also die Vision, dass wir eine Art von KI nutzen werden, die
unsere Plattform sinnvoll ergänzt und prädiktiver ist.
Gerade jetzt, wo wir in diesem Jahr auf eine wirklich schwierige Wirtschaftslage
zusteuern, glauben wir, dass dies für uns ein entscheidender Faktor sein wird,
der uns hilft, die richtigen Entscheidungen auf Basis von prädiktiven
Analysen statt auf Basis von präskriptiven Analysen zu treffen.
>> EILEEN O'MARA: Das ist toll.
Wo wir gerade von Investitions- entscheidungen sprechen,
übergebe ich an dich, Doug.
KI und Technologie im Allgemeinen sind
natürlich Investitionsentscheidungen, die man treffen muss ...
>> DOUG WARNER: Sicher.
>> EILEEN O'MARA: ... in einem Unternehmen.
Wie werdet ihr diese Investition nutzen,
um das Geschäft zu skalieren?
Wie macht ihr das bei Amazon AWS?
Was ist euer Ansatz?
>> DOUG WARNER: Ja. Tatsächlich verwenden wir zwei grundlegende
Ansätze für, wie ich es nennen würde, nicht weltverändernde
Investitionsentscheidungen.
90 % der Dinge, die wir entwickeln, basieren auf dem, was wir direkt
von unserer Kundschaft hören.
Die anderen 10 % sind Erkenntnisse, die wir aus der Zusammenarbeit
mit unserer Kundschaft gewinnen.
Für die wirklich wichtigen Entscheidungen verwenden wir einen Vier-Fragen-Ansatz,
den unser CEO, Andy Jassy, kürzlich in einem jährlichen
Aktionärsbrief vorgestellt hat.
Wir stellen diese vier Fragen: Ist der Markt wirklich groß,
wenn wir erfolgreich sind?
Gibt es bei der Kundschaft einen Bedarf, der noch nicht gedeckt wird?
Haben wir einen differenzierten Ansatz, den wir zum Tragen bringen können?
Und verfügen wir über die nötigen Fähigkeiten und Kompetenzen?
Wenn wir diese Kompetenzen nicht haben, können wir sie schnell erwerben?
Wenn die Antwort auf diese vier Fragen „Ja“ lautet, treffen wir oft
die Entscheidung, weiter zu investieren, und deshalb
ist Amazon in viele verschiedene Bereiche vorgedrungen,
in denen das Unternehmen zuvor nicht tätig war.
>> EILEEN O'MARA: Sehr interessant.
Ich bin vermutlich nicht die Einzige, die neugierig ist.
Geht es dabei darum, wie groß ein Marktsegment sein muss, um diese
Entscheidung zu treffen?
Oder hängt das von einer Reihe anderer Kriterien ab?
>> DOUG WARNER: Ich denke, das hängt vom Umfang oder der
Gruppe ab, die die Frage stellt, und davon, wie weitgehend sie ist.
Natürlich entscheidet das Führungsteam, wenn es sich um etwas wirklich Großes
handelt, und die jeweiligen Teams, die einen Kund/innenstamm betreuen, wenn es
sich um etwas Kleineres handelt.
>> EILEEN O'MARA: Interessant.
In Bezug auf den Einsatz von Technologie, um innovative Veränderungen
voranzutreiben, kennen wir alle diese Projekte in großen
Unternehmen, die extrem gut gelaufen sind, aber auch solche, bei denen das
nicht der Fall war.
Ich glaube, das ist eine der Rückmeldungen, die wir oft hören.
Es ist nämlich schwierig, eine Implementierung und eine Veränderung
durch den Einsatz von Technologie in einer größeren Organisation zu realisieren.
Amit, ich weiß, dass du darin einige Erfahrung hast.
Was hat wirklich gut funktioniert, als ihr das umgesetzt habt, oder was hat
vielleicht nicht so gut funktioniert?
>> AMIT SAGIV: Also, ich denke, langfristig gesehen haben wir
bei Wix eine sehr große Entscheidung getroffen, als wir unsere eigene
Zahlungslösung starteten und nicht nur Tor für andere Anbieter sein wollten.
Das begann schon, bevor ich zu Wix kam, und ich hatte
das Glück, das richtige Team zu haben, um diese Lösung zu skalieren.
Ständig muss man Risiken eingehen und ständig muss man evaluieren,
ob man wirklich ein besseres Nutzungserlebnis bieten kann.
Ist man in der Lage, die Plattform zu sein, die ein kohärentes
Erlebnis bietet, das etwas bringt, was eine Art
Ware ist, nämlich Zahlungen – alle bezahlen alle.
Wie kann man das anders gestalten?
Aber wenn man das Risiko auf sich nimmt und
alle Datenpunkte all seiner Nutzer/innen betrachtet,
seine eigenen Bewertungen vornimmt und das Gesamtbild betrachtet,
kann man das Erlebnis wirklich differenziert gestalten.
Und genau das sind die Risiken, aber auch die Chancen, die
wir anstreben.
Können wir ein besseres Erlebnis bieten, indem wir alles
verwerten, was wir über unsere Nutzer/innen wissen?
Können wir uns deutlich von regulären Zahlungsinstituten
unterscheiden, die nur die finanziellen Interaktionen
mit ihnen kennen oder vielleicht ein paar Datenpunkte, um die sie ihre
Nutzer/innen bitten?
Für Wix ist das ganz natürlich.
Wir betrachten unsere Nutzer/innen vom ersten Moment an,
wenn sie erstmals erwägen, die URL aufzurufen oder das Unternehmen
anzurufen, und ihren ersten Service, ihr erstes Produkt oder ihr erstes Bild
auf die Website stellen möchten.
Sie arbeiten also ständig an der Verwirklichung ihres Traums.
Diesen Dialog kann man beobachten, wenn man das Protokoll zum Geschäftsaufbau
nachverfolgt.
Das ermöglicht einen detaillierten, aber auch einen
sehr umfassenden Blick darauf, ob sie erfolgreich sein werden und wie man
ihnen zum Erfolg verhelfen kann.
Und dann können wir die Erlebnisse so anpassen, dass sie den Bedürfnissen
der Menschen entsprechen und nicht dem, was wir glauben, dass sie brauchen.
Es geht also darum, Nutzer/innen genau zu beobachten, um zu erkennen, wo sie auf
Mauern stoßen, und diese Mauern dann zu beseitigen.
Wir haben das vor Kurzem mit Stripe in den USA realisiert, was für
beide Seiten ein großartiges Unterfangen war, denn es spiegelt tatsächlich wider,
wo die Nutzer/innen sind. Und man schaut sich die Zahlen an, man schaut
sich die Konversionsrate an, man schaut sich die Optimierung an, die man erreichen
möchte. Und wenn man sehr ehrlich zu sich selbst und zu seinen Partnern ist,
wie Stripe, kann man die Köpfe zusammenstecken und verstehen:
Okay, hier gibt es ein Hindernis, und dieses Hindernis
ist nicht die Technologie – nicht nur die Technologie.
Es geht vor allem um die Art und Weise, wie wir betrachten, was Nutzer/innen
tun oder nicht tun sollten, und wie gut wir mit diesem
Risiko umgehen können.
Je mehr man über seine Nutzer/innen weiß und je mehr man
die Freiheit hat, Risiken einzugehen und sie ehrlich zu analysieren, desto
eher kann man seinen Nutzer/innen ein nahtloses Erlebnis
bieten, das es ihnen ermöglicht, so zu skalieren, wie sie es sich wünschen.
Das ist also eine Art ständiger Kampf, bei dem man gewinnen und verlieren kann,
denn wenn man etwas ausprobiert und dann einen Rückgang von 10 % verzeichnet,
wird einem klar, dass diese 10 %
ein Geschäftskiller sind.
Aber gleichzeitig ist das auch eine Chance, weil man jetzt einen
Maßstab hat und weiß, wo man sich verbessern muss.
>> EILEEN O'MARA: Ja, das ist interessant.
Die Zeit ist knapp geworden, weil wir uns auf 30 Minuten
beschränken mussten. Deshalb werde ich hier Schluss machen.
Aber ich denke, es war sehr erfrischend, Menschen
aus verschiedenen Branchen und verschiedenen Teilen der Welt zu hören.
Was mir dabei aufgefallen ist,
ist eure Leidenschaft für kund/innenzentrierte Ansätze
und Problemlösungen im Sinne der Nutzer/innen.
Das ist gar nicht so unähnlich zu den Gesprächen, die wir mit Start-ups führen.
Es geht bis hin zu großen Unternehmen wie den euren.
Ich möchte mich in meinem eigenen Namen, im Namen von Stripe und natürlich auch
im Namen aller, die heute gekommen sind, bei euch allen bedanken, bei
Amit, Takao, Emily und Doug.
Danke, dass ihr dabei gewesen seid.
Ich hoffe, Sie alle haben einen schönen Tag mit uns
hier bei Sessions.
Vielen Dank an alle.