(Suena música)
CÓMO CRECEN LAS STARTUPS EN EL MERCADO ACTUAL
[Matt Yalowitz] Bienvenidos. Me alegra verlos a todos hoy.
Me llamo Matt Yalowitz.
Dirijo el equipo de la cartera de inversiones de Stripe.
Dejaremos que los rezagados entren por los lados.
Me complace moderar el panel de hoy.
Tenemos un grupo increíble de fundadores.
Compartirán sus anécdotas, consejos y sugerencias
sobre lo que han hecho en los últimos años
para sobrevivir y prosperar a pesar del panorama cambiante del mercado
y la necesidad de hacer más con menos.
Por favor, aprovechen también los últimos cinco minutos
de la sesión de hoy para hacer preguntas directas.
Tendremos un corredor de micrófono, que levantará la mano
cuando lleguemos a esa sección del programa.
Así que sin más preámbulos, demos la bienvenida al escenario
a la cofundadora y CEO de Pulley, Yin Wu;
(Aplausos y ovaciones)
a la cofundadora y CEO de Arketa, Rachel Lea Fishman;
(Aplausos y ovaciones)
al cofundador y CEO de Forma, Jason Fan;
y a la cofundadora y CEO de CrowdAI, Devaki Raj.
(Aplausos)
[Matt Yalowitz] Aprecio mucho que nos acompañen hoy. Gracias.
Hagamos una ronda de presentaciones.
Voy a pedir a nuestros panelistas que digan su nombre, empresa
y lo que su empresa está construyendo.
Devaki, empecemos contigo.
[Devaki Raj] Hola. Me llamo Devaki. Soy CEO y cofundadora de CrowdAI.
Creamos una herramienta para la visión por computador.
[Matt Yalowitz] Jason.
[Jason Fan] Jason Fan, fundador y CEO de Forma.
Nuestra misión es permitir que los empleados
elijan los beneficios que sean significativos para ellos.
[Rachel Lea Fishman] Hola. Soy Rachel Lea,
cofundadora y CEO de Arketa.
Somos una plataforma de negocios de bienestar
que ayuda a que los estudios se desarrollen más allá de las clases.
[Matt Yalowitz] Yin.
[Yin Wu] Hola a todos. Soy Yin. Soy cofundadora y CEO de Pulley.
Ayudamos a las empresas
a gestionar sus fondos y tablas de capital.
Genial. Pasemos directamente a las preguntas.
Mi primera pregunta está relacionada con un libro que la ejecutiva de Stripe,
Claire Hughes Johnson, acaba de escribir.
De hecho, hoy pueden conseguir una copia gratuita
en la estación de demostración Tap to Pay.
Lo recomiendo.
El libro es Scaling People. Es un manual para operadores
y líderes de empresas de rápido crecimiento, como ustedes.
Algo que me llamó la atención de este libro
es que los grandes directivos dicen lo que uno no cree poder decir.
Para nuestros panelistas,
¿qué conversación difícil tuvieron con su equipo recientemente?
Yin, empezaremos contigo.
[Yin Wu] Una de las cosas en las que pensamos
cuando empezamos con Pulley
fue cómo establecer la cultura de equipo adecuada
a medida que crecemos.
Tenemos la fuerte convicción de que Pulley
no es una familia, sino un equipo.
Nos gusta pensar en nosotros como un equipo deportivo
de alto rendimiento, y creo que la diferencia
es que si tu pareja hace una comida y no sale bien,
no le das diez consejos sobre lo que puede hacer mejor
para que la próxima vez salga realmente bien.
Solo agradeces por la comida que tienes en la mesa
porque todos están muy ocupados.
Pero como equipo,
hay objetivos que debemos alcanzar.
Si no se alcanzan los objetivos de ingresos,
si el producto no se envía a tiempo, ¿qué se hace?
¿Cómo se puede mejorar?
¿Cómo se retroalimentan unos a otros?
En ese momento, fue algo controvertido
decir "no son una familia, sino un equipo", pero ahora
es uno de los principios culturales fundamentales de Pulley.
[Matt Yalowitz] Gracias, Yin.
Jason, sé que tienes algunas ideas al respecto.
[Jason Fan] Sí, por supuesto.
Ya sabes, la historia que quería compartir es si retrocedemos el tiempo
para nuestro equipo, unos 18 meses antes de armar el posible negocio,
empezamos a generar más procesos y a reunir al equipo ejecutivo.
Y lo primero que pensé
como fundador primerizo fue "genial, tenemos gente experimentada,
ejecutivos que se quieren sumar.
Ellos van a construir el equipo. Ellos van a crear los procesos.
Voy a dejar que ellos hagan este gran trabajo.
Van a construir un gran negocio".
Perfecto. Pensé que venían grandes días.
Resultó no ser el caso.
Sin duda eran personas muy inteligentes, ejecutivos muy experimentados,
con muy buenas intenciones para el negocio, pero lo que descubrí
fue que si el equipo no se gestiona bien,
no se lo construye activamente,
a veces las personas toman direcciones diferentes.
Eso es lo que notamos.
Así que, recientemente, hace unas semanas, nos sentamos todos,
contratamos a un mentor ejecutivo que comenzó a ayudarnos.
Oigan, seamos francos.
Tengamos conversaciones auténticas y reales, e intentemos comprender
cuál es la intención de cada uno, cuáles fueron sus experiencias,
cuáles son sus motivaciones.
Resultó ser una conversación muy difícil.
Ocho horas, un taller de un día entero.
Pero llegamos a conocernos mucho más.
Y después de esa sesión,
los equipos de liderazgo tuvieron mucha más cohesión.
Fue algo que nos funcionó muy bien.
[Matt Yalowitz] Gracias, Jason.
Otra pregunta directa para nuestros panelistas.
¿Cuál es la decisión menos popular que han tomado
en los últimos seis meses?
Quiero que todos respondan esta pregunta.
Rachel Lea, empezamos contigo.
[Rachel Lea Fishman] Sí, por supuesto.
Hemos tomado muchas decisiones de contratación
que no les gustaron a todos.
Algo que intentamos implementar en los últimos 6 meses
es que nuestra toma de decisiones se base en métricas,
es decir, que cada contratación se evalúe del 1 al 7,
y que todos voten en su propia silla, en una sala.
Eso permite que cada uno tenga una opinión abierta y honesta,
y luego vote por sí mismo.
Nos reunimos todos y luego resolvemos cómo se toman las decisiones
según las necesidades más importantes que creemos tener.
Ser muy transparentes con nuestros empleados
respecto de lo que buscamos, cómo tomamos las decisiones de contratar
y compartir después por qué se toman las decisiones que se toman,
incluso si fue algo unánime o popular,
fue una excelente medida en nuestro equipo.
Genera confianza para todos.
E incluso si alguien no está de acuerdo contigo
o no es la decisión más popular, esto permite que todos
entiendan que esta nueva persona se une al equipo
y eso los entusiasme.
[Yin Wu] Puede que esto sea parecido a lo que dijo Rachel.
Un consejo útil que recibí es que si hablas
con tres personas que respetas y todas te dicen lo mismo,
lo más probable es que hagan lo que dijeron.
Pero creo que, como fundadores, la mayoría de las veces
eso no pasa.
Hablas con tres personas diferentes.
Tienen opiniones muy diferentes.
Entonces tienes que elegir una opción, y eso significa
que harás algo con lo que dos de cada tres personas
no están de acuerdo.
Creo que tomamos muchas decisiones que tienen que ver con las personas,
ya sea contratar gente nueva para el equipo;
cuando creces muy rápido, y no hay suficientes personas,
pero quieres mantener el nivel de talento;
o cuando una persona se une al equipo y todos la aprecian,
pero no rinde bien en su puesto y no es una buena opción.
Y creo que esas siempre son las conversaciones más difíciles.
[Devaki Raj] Para nosotros, fue un poco diferente.
Fue dejar nuestra oficina.
Teníamos una oficina en San Francisco.
E iban dos o tres personas, pero durante el COVID contratamos
a un montón de empleados remotos.
Entonces, cuando decidimos dejar la oficina,
actuamos como equipo ejecutivo, en lugar de avisar de antemano
a todo el equipo.
Ellos entendieron que esa decisión era un mal presagio.
Hubiese sido importante saber,
especialmente en este tipo de economía,
que el equipo debe saber lo que viene para que no imaginen cosas
acerca de lo que podría pasar.
Esa fue una lección que aprendimos.
Incluso si algo parece pequeño, podría significar mucho
en una situación económica como la que tenemos ahora.
[Jason Fan] Hace un par de meses, en septiembre del año pasado,
una de las decisiones empresariales más difíciles que tuve que tomar
fue despedir a casi el 15 % de nuestro equipo.
Todo ese proceso fue una necesidad.
Hubo muchos cambios, mucha incertidumbre
en torno al mercado, como todo el mundo está experimentando.
Yo diría que, en esos momentos, tal como dijo Devaki,
asegúrese de ser transparente en todo lo que hace,
cómo se comunica, cómo se muestra delante de sus empleados,
y asegúrese de mantenerse fiel a su misión,
a su negocio, y también de tratar bien a la gente.
Esos fueron los principios que seguí.
A pesar de todo, fue una decisión muy difícil.
Así que quiero decirles algo.
Sé que hay muchos fundadores y operadores
y líderes en la audiencia.
El mercado es difícil.
Resistan.
Hagan lo mejor que puedan.
Pronto superaremos esta etapa.
[Matt Yalowitz] Otra pregunta directa:
¿cuál es el peor consejo que recibieron, ya sea de un asesor
o un líder de capital, que no seguiste y resultó ser la elección correcta?
Yin, vamos a empezar contigo esta vez.
[Yin Wu] Creo que muchos de los consejos que te dan
dependen del contexto.
Si eres el fundador de la empresa o si trabajas allí,
piensas todo el día en los problemas.
Así que cuando le pides consejos a otras personas,
les das cinco minutos para entrar en contexto y les preguntas,
¿qué opinas?
Y creo que para ellos también es difícil entender bien
la situación.
Un comentario que nos hicieron
allá por el 2021, cuando el mercado para la recaudación de fondos
era realmente bueno, fue que no recaudáramos fondos.
Si recaudas demasiado,
es muy difícil que el equipo siga motivado.
Puedes malgastar el dinero.
Tiene muchos aspectos negativos.
Hemos visto esto con WeWork y también con otras empresas.
Pero creo que se trata de entender quién eres como fundador.
En nuestro caso, sé que es muy poco probable
que tomemos el mismo camino.
Y tener ese capital extra nos permite crecer más rápido
y hacer las apuestas que queremos hacer.
Así que creo que muchos de los consejos que recibirán,
incluso estos, son muy genéricos.
Tienen que aplicarlos a quienes son para que funcionen.
[Matt Yalowitz] Confía en tu instinto. Rachel Lea, danos tu opinión.
[Rachel Lea Fishman] Sí, estoy muy de acuerdo.
En Arketa, siempre decimos que naturalmente la gente es buena.
Asuman que tienen la mejor intención.
Pero cuando la gente les da consejos, los da con un 1 % de conocimiento.
No están en tu empresa todo el día, todos los días.
No están metidos en el tema.
No ven lo que ocurre tras bambalinas.
Entonces cuando empezamos con Arketa,
todos los consejos que me daban los tomaba totalmente a ciegas.
Los absorbía y pensaba: "Alguien me dio este consejo.
Es hora de seguirlo".
Uno de nuestros inversores
me dijo: "Lo estás haciendo muy bien. Aceleremos un poco el ritmo.
Es hora de crecer, crecer, crecer, escalar, escalar, escalar".
No mostrábamos signos de repetibilidad.
Y recuerdo que un mes gastamos $2000 en anuncios de Facebook.
Literalmente, al mes siguiente gastamos $25,000
en anuncios de Facebook, a ciegas.
Dijimos: "Sí, crezcamos".
Y vimos esto.
Pero entendimos que no queríamos que la empresa
fuera en esa dirección.
Queremos construir algo que sea sostenible, escalable,
todas las palabras que escuchamos ahora, un año después.
Queremos construir un gran modelo de negocio.
Decidimos dejar de hacer eso.
No vamos a crecer hasta que aprendamos cómo hacerlo,
y luego recaudaremos más dinero.
Y al principio el consejo fue ¿qué estás haciendo?
¿Por qué haces esto?
Esto es antitético a lo que significa "startup".
Por supuesto, ahora estamos en esta sala y todos sabemos
la importancia de cada dólar.
Así que fue la decisión correcta en ese momento.
Entonces, el mejor consejo que puedo dar es no seguir los consejos a ciegas.
Acepta el consejo.
Acepta lo que te sirva.
Deja el resto y toma la mejor decisión para ti
en ese momento.
[Jason Fan] Ya que hablamos de consejos inútiles,
les contaré sobre una vez que escuché algo que dijo
un tipo llamado Matt Yalowitz.
Solo bromeaba, Matt es genial.
[Matt Yalowitz] Gracias.
[Jason Fan] Es un asesor increíble, un gran socio para nosotros.
Voy a llevar esto en una dirección ligeramente diferente.
Ya sabes, es real.
Hay mucha gente que da consejos.
Aconsejar es gratis.
Hablar es fácil.
Para sumar a lo que dijo Rachel Lea, asegúrate de que ese consejo
sea significativo y aplicable a ti.
Tienes que filtrarlo.
Contaré una anécdota.
Por suerte, no tomamos dinero de este inversor,
pero recuerdo que un inversor hace algunos años me dijo:
"Somos un inversor de valor añadido".
¿Cuántos de ustedes han oído ese término antes?
Van a añadir valor a tu negocio, ¿verdad?
Y lo que terminó pasando fue que, como fundador primerizo,
pensé: "Genial, asesoramiento gratuito,
contactos gratuitos y toda esta información.
Voy a absorberlo todo".
Y cuando empezaron a llegar los consejos, las recomendaciones
todas las presentaciones,
en el fondo, sabía que la mayoría no tenían sentido.
Y ese hombre era un inversor.
No podía decirle: "Esto no sirve. Deja de dar consejos".
Por suerte, no tomé su dinero.
Así que es solo una advertencia.
Ten cuidado a quien escuchas.
Sé muy selectivo y cuida mucho tu tiempo.
A veces, te envían a buscar una aguja en un pajar.
[Matt Yalowitz] Agradezco que todos hablaron de la necesidad
de ser eficientes y firmes al llevar el control en estos tiempos.
En cuanto a hacer más con menos, algo que piensan todos aquí,
sabemos que el clima económico
es un problema para las empresas de todos los tamaños.
¿Cómo evolucionó su estrategia de producto ahora que los clientes
están recortando gastos?
Devaki, ¿puedes empezar?
[Devaki Raj] Sí, nosotros nos centramos en un segmento de clientes
que sabíamos que emitía cheques de siete cifras.
Así que nos centramos en el sector público.
Renovamos nuestro sitio web.
Todavía tenemos una versión freemium de CrowdAI
a la que se suscriben empresas Fortune 500, pero cambiamos
la forma de llegar a los clientes que actualmente pagan mucho más.
En ese sentido, cambiamos nuestro sitio web.
Hablamos con el equipo
de dar apoyo a todo tipo de clientes para transmitir nuestra información,
íbamos a centrar nuestros blogs, nuestras relaciones públicas
y nuestro marketing en ese tipo de segmento de clientes,
aunque nuestro producto fuera una plataforma horizontal.
Así que nos centramos en el comprador y no tanto en la estrategia de marketing.
[Matt Yalowitz] Rachel Lea, me encantaría que opines
de este tema.
[Rachel Lea Fishman] Quiero decir,que es muy llamativo
que un año después, cuando el efectivo no está disponible, todos cambiamos
la forma en que manejamos nuestros negocios.
En Arketa, creemos en una economía unitaria muy fuerte
y en construir algo que se vuelva indispensable para la gente.
Si no pueden dejarte ir, estarás ahí para siempre.
En nuestro caso, aceptamos los pagos de estudios
y profesionales del fitness y del bienestar,
es decir que, literalmente, no pueden manejar su negocio sin Arketa,
lo que hace que sea esencial.
Así que no piensan qué es lo primero que deben eliminar
cuando tienen gastos presupuestarios.
A menudo, sustituimos otros productos, cosa que puede ser muy buena
si piensas en que la propuesta de valor
no sea "Oye, gasta más"; sino que es la consolidación de productos.
Y lo último en lo que pensamos es en encontrar gente
que esté obsesionada con tu producto.
En estos mercados, que no gastan tanto dinero en marketing,
tus clientes van a ser tus mejores promotores.
Me paso la mitad del día hablando con los clientes,
los llamo por teléfono, les envío mensajes de texto y chateo con ellos.
Me involucro con nuestros clientes
hasta el punto de que esperamos que se obsesionen con nosotros
y nos publiciten.
Se lo cuentan a sus amigos, estamos en su mente,
y eso nos ayudó a prosperar en un mundo
en el que no debes gastar dinero en todos los canales.
[Matt Yalowitz] Fantástico. Yin, Jason, ¿alguna opinión sobre esto?
[Yin Wu] Creo que eso es muy cierto.
Creo que algunas cuestiones tácticas en las que pensamos
es si las empresas están escasas de financiación,
y Pulley vende a muchas startups, es si puedes hacer que todos ganen
con un contrato de dos años en lugar de uno.
Y otra cosa en la que también pensamos es que durante este tiempo
nos dedicamos más al éxito de los clientes.
Hablamos un poco tras bambalinas de que mi título en LinkedIn
es "Éxito del cliente" porque también quiero enviar una señal
a nuestro equipo de que esa es la función
que más importa, que es cómo servimos a nuestros usuarios
cuando muchas empresas buscan reducir capital
o no les va tan bien, y piensan: "¿Cómo explico la liquidez
de los empleados?".
Cuando sentimos que tenemos dificultades,
Pulley también puede ayudarnos.
Y cuando pensamos en el largo plazo, queremos que estas empresas
tengan éxito a largo plazo para que sigan siendo usuarios de Pulley.
[Devaki Raj] Creo que la respuesta que recibes
de cada panelista es diferente según la persona, ¿verdad?
Tenemos gente en este panel que vende a startups,
gente que vende a pequeñas empresas y particulares, una persona
que vende tanto a startups como a empresas,
y también estoy yo, que vendo a empresas y al Gobierno.
Así que cada consejo va a ser
un poco diferente, sobre todo con este tipo de preguntas.
[Yin Wu] Sí.
[Matt Yalowitz] Y me encanta el enfoque en los clientes,
que es algo que, como escucharon en nuestro discurso,
también es lo más importante para Stripe.
Sobre el tema de hacer más con menos,
¿cómo redujeron los costos estructurales, lo que usan para desarrollar su producto
y destinarle más dinero?
Yin, ¿quieres empezar con esta?
[Yin Wu] Sí, creo que en el caso de algunos de los costos estructurales,
la idea fue similar a la de Rachel
y a la de tanta gente en el panel: es el ser consciente
de la economía de la unidad
que ahora es atractiva en 2023, y nadie la recordaba en 2021,
cuando las tasas de interés eran extremadamente bajas.
Me considero un optimista paranoico, siempre esperando lo inevitable,
pero soy muy optimista a largo plazo.
Nosotros, como equipo, sentimos que gastamos menos
de lo que ganamos en AR este año,
tenemos que seguir invirtiendo en formar un gran equipo.
Creo que uno de los beneficios de la situación macro actual
es que, en un mercado alcista, la contratación es muy difícil
porque todos los candidatos que llegan a tus puertas
tienen otras 50 ofertas.
Ahora puedes permitirte ser un poco más exigente
sobre quién es la persona adecuada para el equipo,
tener conversaciones para preguntarse
¿realmente queremos crecer e incorporar 10 personas el año que viene?
¿Podemos hacerlo con menos?
[Matt Yalowitz] Haré dos preguntas rápidas que quisiera que respondan todos.
Y prepárense porque después el público
les hará todas sus preguntas.
La primera es: ¿desearían haber hecho algo diferente
en el contexto económico actual?
¿Y qué consejo les darían a los fundadores y líderes de empresas
de la audiencia?
Devaki, empezaremos contigo.
[Devaki Raj] Sí, quiero dar un ejemplo específico.
Nuestro sitio web tenía muchas ofertas de trabajo,
así que empezamos a recibir una gran cantidad de solicitudes.
Pero, en realidad, internamente, por la forma en que pensamos
la reducción de costos, notamos que solo buscábamos cubrir
un solo cargo específico que realmente necesitamos, tal vez dos.
Así que, como parte de la estrategia de transparencia
y por ser un comportamiento ético, decidí retirar las ofertas de empleo
si realmente no íbamos a contratar, porque sinceramente
da muchas falsas esperanzas.
Es una pérdida de tiempo para muchos candidatos.
Y, de hecho, revisar todos los currículos
es una pérdida de tiempo para los empleados.
Creo que, en esta economía, muchas empresas publican
muchas ofertas de trabajo para mostrar que su negocio
es saludable.
Pero, en realidad, haces que mucha gente pierda el tiempo en esta economía
en la que las grandes empresas despiden mucha gente.
[Jason Fan] Para nosotros…
[Matt Yalowitz] Jason.
[Jason Fan] … fomentar la creatividad resultó ser muy útil.
Puede parecer obvio para quienes están aquí, especialmente
para los que estén en la etapa inicial. Por supuesto, somos creativos.
Por supuesto, somos ágiles.
Por supuesto, buscamos adaptarnos.
Pero me pareció sorprendente que si acabas de reunir a tu equipo
en una sala y dices: "Demos un paso atrás
y tratemos de ser creativos", a veces me sorprende
cómo las diferentes ideas creativas pueden llevarse a la práctica.
Así que lo recomiendo mucho.
Lo intentamos un par de veces para que la gente opinara,
y a veces surgen ideas excelentes.
[Rachel Lea Fishman] Cuando miro atrás, hay dos cosas
que son importantes.
Una es centrarse en la métrica guía.
Cuando fundamos la empresa, me fijaba en los competidores.
Wow, están recaudando tanto dinero.
Wow, mira qué logos increíbles tienen.
Acaban de hacer este negocio increíble.
Y al final del día, centrarse en la métrica guía de uno
es lo que más importa.
Para nosotros son los ingresos.
Espero que para la mayoría de ustedes sea algo similar.
Y también ser honesto cuando algo no funciona.
A menudo, cambiamos las métricas para cambiar la historia.
No lo hagan; nunca funciona.
Y el segundo consejo es que sean dueños de su destino.
Y me gusta usar la metáfora
del copiloto de un coche. Tú estás conduciendo
y sabes exactamente a dónde vas, pero tienes ese copiloto
que una de cada diez veces te ayuda, pero que dice "detente"
cuando era imposible que fueras a chocar.
Como si no pudieras equivocarte en nada.
Por eso siempre recomiendo… Si tuviera que decírmelo un año después,
me diría "conduce ese coche".
Por supuesto, habrá gente a tu derecha
que te dará consejos, algún inversor que ofrece valor añadido,
amigos que acaban de sacar un nuevo producto
y creen que va a ser una empresa de mil millones de dólares.
Pero en lo que realmente deberías centrarte es en que eres
dueño de tu empresa.
Esperamos que nadie sea más dueño que tú, y que seas quien decida tu destino.
[Matt Yalowitz] Agradezco ese consejo.
Porque la última vez traté de presentarle
una idea a Rachel Lea, me dijo: "No, no vamos a hacer eso".
(Risas)
[Matt Yalowitz] Muy bien.
[Rachel Lea Fishman] Gracias.
[Matt Yalowitz] Decir no es importante. Yin.
[Yin Wu] Sí, todo eso es muy cierto. Creo que una de las mayores ventajas
de las startups es la velocidad. Hay que moverse rápido.
No puedes fingir ser una versión peor de otra persona.
Uno de los cuatro principios culturales de Pulley,
al que siempre volvemos como equipo, es pensar en los principios básicos.
Pensamos que es muy importante porque, a menudo,
la gente tiende a tomar lo que ya funcionó
y aplicarlo a su situación actual, a pesar de que el contexto cambió.
Es como tu punto sobre los competidores:
no puedes hacer las mismas jugadas que tu competidor porque tu competidor
no existía cuando ellos aparecieron.
Así que, si el clima cambió, tienes que renovarte.
Para nosotros es… tal vez el tema aquí
es volver a lo que crees que es correcto y seguir haciendo las preguntas "por qué",
no solo a ti mismo, sino también a todo tu equipo.
[Matt Yalowitz] Gracias, última pregunta y pasamos a la audiencia.
Inteligencia artificial, el tema del momento.
Tenemos a Sam Altman, CEO de OpenAI, que se suma a nosotros esta tarde.
¿Cómo piensan utilizar la IA para ser más eficientes y eficaces en sus empresas?
Devaki, te dejo empezar, dado que tienes una empresa de IA.
[Devaki Raj] Hablaré del tema porque trabajamos con la IA
desde 2016, mucho antes de que se pusiera de moda.
Así que específicamente quiero hablar acerca de cómo las startups
piensan en la IA y en cómo se proyecta el mercado.
Así que voy a responder a la pregunta de dos maneras,
una para startups y otra para grandes empresas.
Para las startups, hay muchas empresas
que quieren crear empresas basadas en la IA.
Creo que es muy fácil, como empresa pequeña, recaudar dinero,
pero si nos fijamos en el mercado competitivo
en este momento, se necesita recaudar mucho dinero
para construir modelos básicos.
Creo que como piensan las startups…
¿Es una startup que se va a construir con el uso de la IA?
Personalmente, creo que un enfoque vertical específico
muy centrado en un área específica va a ser lo más exitoso en ese lado.
Si pensamos en el otro lado, como gran empresa,
tendrán que tomar la decisión de construir o comprar.
ChatGPT, OpenAI, muchas de estas herramientas de código abierto
han hecho que sea muy fácil crear wrappers o envoltorios para estas empresas.
Hablo de empresas de la lista Fortune 500 que quizá no tengan demasiados técnicos.
Va a ser muy interesante tomar la decisión de construir
o comprar, porque ahora el costo del talento
bajó potencialmente, pero tal vez las empresas
piensan incorporar gente en lugar de comprar.
Es una dinámica muy interesante.
No tengo una solución exacta para ello, pero creo que esas dinámicas
son interesantes entre lo que una startup
busca ahora en esta economía y lo que una gran empresa
piensa de la integración de la IA en sus productos.
[Jason Fan] Sí, Devaki, creo que lo que estás diciendo
acerca de construir frente a comprar es muy interesante.
Y así es como nuestro equipo ha estado pensando en ello.
Sí, se están construyendo startups, pero solo se construye
una herramienta fundacional en el espacio de la IA.
Por supuesto, adelante.
Hay un montón de empresas por ahí, por ejemplo, la nuestra.
Nos dedicamos a Recursos Humanos.
Ayudamos a los empleadores a optimizar sus programas de beneficios.
Pienso que se crearán muchas aplicaciones
en los próximos meses, en los próximos años, que nos ahorrarán
mucho tiempo en caso de que probablemente no necesitemos
invertir mucho en la creación de soluciones internas
de las que saldrán soluciones increíbles.
Tal vez algunas de ellas serán construidas por uno de ustedes.
Otras puede que no existan en este momento.
Así que sean conscientes de cómo aplicar esa estrategia.
Todo el mundo va a encontrar algún beneficio en el espacio de la IA,
pero la forma en que se manifiesta en su negocio,
en su producto, sean conscientes, y asegúrense de que las cosas
estén realmente en sintonía
con cómo funciona su negocio.
[Rachel Lea Fishman] Sí, creo que algo para nosotros
es que pensamos en la IA y en cómo nos ayuda.
Hay dos formas de aplicarla.
Una es tu producto como empresa, y la segunda
son tus herramientas internas.
Para nosotros, como producto, pensamos: ¿es este un problema
que hay que resolver y lo resuelve para nuestro cliente principal?
Para nosotros, ese no es nuestro modelo de negocio, así que no vamos
a seguir la corriente y construir algún
producto de IA solo porque todo el mundo lo está haciendo.
Así que lo que realmente tienen que pensar es si pueden construir
algo con lo que sus clientes estén fascinados y centrarse
en lo básico, porque dentro de dos años
habrá otra cosa de moda, algo que sea genial,
y todo el mundo querrá seguirlo.
Para nosotros, con ChatGPT, IA, todas esas herramientas, las utilizamos
para que nuestros equipos sean más eficientes.
Así que, literalmente, lo usé para ayudarme con esta charla de hoy.
Lo usamos para los tickets de atención al cliente
y requisitos relacionados con el producto.
A nuestro equipo de ingenieros le encanta utilizarlo para desbloquearlos en código.
Así que para nosotros, realmente ayudó a desbloquear la eficiencia
y el tiempo internamente.
[Yin Wu] Sí, tengo curiosidad por lo que Sam
va a decir en la sesión, cuando haga su presentación.
Para nosotros, creo que es similar, cuando pienso en cómo hacer que el equipo
sea más eficiente.
Y la otra parte que pensamos,
especialmente para Pulley, ¿cómo podemos ayudar a nuestros clientes
a obtener respuestas a las preguntas que tienen a preguntas legales
en torno al capital y más?
Y siento que también estamos justo en el comienzo
de todo esto.
[Matt Yalowitz] Gracias; muy bien, tenemos tiempo para responder
algunas preguntas de la audiencia.
Todos ustedes han tenido tiempo suficiente para prepararse, así que espero que haya
un par en el público.
Por favor, pónganse de pie si tienen alguna pregunta.
Y los encargados del micrófono, si pueden identificarse,
les traerán el micrófono.
[Audiencia] Hola.
[Matt Yalowitz] Empieza por aquí, gracias.
[Quinn Goldstein] Hola, Quinn Goldstein de YepChat.
Ayudamos a los restaurantes a gestionar sus teléfonos.
Soy cofundadora y CEO.
Y cuando, hace siete años, dejé la consultoría y comencé
este negocio, creía firmemente que mi maximización de la riqueza personal
o el valor esperado de mi riqueza de por vida habría sido mayor
si me hubiera quedado en la consultoría o me hubiera quedado
trabajando en Apple o Google o Stripe,
pero elegí hacer una startup.
¿Estás de acuerdo con eso?
[Yin Wu] Sí, yo diría que sobre una base ajustada al riesgo,
eso es 100 % cierto.
A lo que renuncias en lugar de a una… si trabajas en una empresa FAANG,
si vas a cualquier otro sitio, tu rentabilidad esperada
es mucho mayor porque observas año a año
el rendimiento continuado de estas empresas, por supuesto.
Pero a lo que renuncias, en mi opinión,
es a esa rentabilidad atípica.
No vas a ganar mil millones de dólares ni a generar
un impacto en el mundo.
Creo que una de las cosas que tienes que creer cuando empiezas
una empresa es que tienes que estar desesperado por algo.
Por ejemplo, desesperado por esta misión, desesperado porque este producto exista,
desesperado por causar un impacto; de lo contrario,
creo que es difícil convencerse de levantarse todos los días
cuando una startup no está pasando por momentos buenos, también.
[Rachel Lea Fishman] No podría estar más de acuerdo.
[Matt Yalowitz] Tampoco vas a estar en el escenario de Sessions.
Así que ese es un gran punto positivo.
[Rachel Lea Fishman] No podría estar más de acuerdo.
Para nosotros, algo como dirigir una startup no es fácil.
Hay un millón de veces en las que quieres renunciar.
Se acabó.
¿Por qué estoy haciendo esto?
No hay retorno de mi inversión.
Para mí, creo que vamos a cambiar el mundo.
Y nadie más en el mundo está trabajando en este problema,
y me obsesiona el bienestar y cómo aumentamos
el acceso a este, cómo estamos resolviendo los problemas
de los propietarios de estudios que no pueden tomar los pagos
detrás del escritorio con el pago sin contacto.
Me obsesiona lo que estamos construyendo.
No puedes hacer esto por el dinero.
No puedes hacer esto para ganar mil millones de dólares,
porque no podrás superar los tiempos difíciles.
Así que, al menos para mí, estoy cambiando el mundo
y por qué hago esto.
Pero tienes razón, hay un millón de cosas más
que podría hacer para ganar mucho más dinero
y tener una vida más cómoda.
Para mí, es encontrar algo que me obsesiona
y apasiona.
[Matt Yalowitz] Gracias.
[Jason Fan] Sin embargo, dale la vuelta a eso un poco, ¿no?
Si has encontrado algo por lo que no te importa levantarte
todos los días y volver a trabajar 12 horas al día,
sigues volviendo y te estrellas con cosas de frente,
pero sigues volviendo, si has encontrado ese algo
en tu vida, no te rindas...
[Rachel Lea Fishman] Sí.
[Jason Fan] Eso es realmente muy raro, así que…
[Devaki Raj] Quiero decir, es como masticar vidrio
y que te guste, ¿verdad?
Vi algo en LinkedIn sobre esto.
Así que eso es más o menos lo que es.
Hago esto desde hace siete años.
Yo estaba en una empresa FAANG antes.
Así que ahora mismo, como lo vemos, como, papel frente a dinero en efectivo,
sí, no es tan genial.
Así que creo que en términos de la forma en que pensamos en ello,
depende de por qué iniciaste una empresa.
Como si hubiera una misión que cumplir.
Hay producto impulsado.
Yo soy el único que puede hacerlo.
Pero también hay estrategias para optimizar
una salida más rápida de efectivo.
Así que, en realidad, todo el mundo tiene motivaciones diferentes
y creo que tienes que averiguar cuál es tu motivación
cuando creas tu empresa.
¿Voy a hacer esto hasta la salida a bolsa?
¿Voy a hacer esto porque en 2 o 3 años
voy a sacarle partido y ganar un par de cientos de millones?
Realmente depende.
No voy a decir que todas las personas que inician
una startup tengan una motivación similar,
pero hay estrategias para que optimices sobre la riqueza
si eso es lo que intentas hacer, frente al producto.
Y realmente depende… No creo que en esta economía
la gente debe alejarse de cualquier respuesta.
[Matt Yalowitz] Y también tienes la cita del día.
Ser fundador de una startup es como masticar vidrio y que te guste.
[Devaki Raj] La robé.
[Matt Yalowitz] Es muy memorable.
[Devaki Raj] No recuerdo a quién se la robé.
[Matt Yalowitz]: Gracias.
Había un par de preguntas más que vi por aquí.
[Audiencia] ¿Puedo hacer mi pregunta?
[Audiencia] ¿Hola?
Soy Mannoy de iVoting.
Quiero preguntarles: ¿cuál es el mejor truco
o estrategia de crecimiento que les ha funcionado?
Y también…
[Matt Yalowitz] ¿Podrías hablar un poco más alto?
[Audiencia] ¿Cuál es el mejor truco
o estrategia de crecimiento que les ha funcionado?
[Devaki Raj] Estrategia de crecimiento.
[Yin Wu] Creo que realmente depende de quién es tu cliente.
Y también diría que un truco de crecimiento solo puede darte
un poco de impulso inicial, pero no es la forma de escalar
porque no es repetible.
Como el producto-mercado se ajusta literalmente a dos palabras,
y tienes una manera sostenible de llevarlo al mercado.
Al igual que los trucos de crecimiento. Por definición, es un truco,
así que es algo puntual.
Publica en Reddit, publica en Twitter,
según tu audiencia, y mira a ver si algo funciona.
Pero creo que va a ser difícil para nosotros decir:
"Esto es lo único que debes probar y entonces va a funcionar"
porque si ese fuera el caso, entonces todo el mundo
iría y lo haría también.
[Audiencia] Y también, me refiero, ¿alguna vez tuvieron momentos
en los que sintieron que su producto era el mejor en el mercado,
pero aún así erasn, un distante número dos?
¿Cómo se lidia con eso?
[Devaki Raj] Creo que dijo el mejor en el mercado
y lo que hizo...
[Audiencia] Cuando miraba
el espacio de marketscape y sus competidores, y sentía
que su producto era el mejor, y sin embargo,
seguían siendo el número dos.
[Devaki Raj] Sí, así que puedo hablar rápidamente sobre esto,
que hemos estado trabajando con el Gobierno de los EE. UU.
desde hace mucho tiempo, y durante mucho tiempo fuimos
una de las pocas empresas que se dedican a la visión por ordenador.
Y cuando muchas empresas vieron que el Gobierno federal
es un gran lugar, las empresas de Silicon Valley
y las grandes empresas de la nube empezaron a entrar
en este espacio, ya que, obviamente, tienen más recursos
que nosotros desde el punto de vista del aprendizaje profundo.
Así que fuimos los primeros, por eso todavía somos un jugador,
pero a medida que pensamos en los competidores,
tenemos que seguir encontrando más de un nicho
para seguir compitiendo en ese espacio.
Creo que esa es probablemente la mejor manera de lidiar con los competidores,
porque siempre vas a encontrar un competidor
que tiene mucho más dinero que tú.
Se trata de relaciones y de nicho.
La cantidad de gente con la que intercambio mensajes de texto
y que son clientes, parte de eso es construir esa relación.
Y no se trata realmente del producto: se trata de la relación en ese punto.
[Matt Yalowitz] Sé que hay muchas preguntas que no tuvimos
la oportunidad de responder hoy, pero los panelistas
estarán disponibles para responder las preguntas adicionales.
Lamentablemente, nos queda poco tiempo porque hemos tenido
que acortar un poco este panel.
Así que quiero dar las gracias a nuestros panelistas de hoy por unirse.
Ha sido una gran charla.
(Aplausos)
[Yin Wu] Gracias a todos.
[Matt Yalowitz] Aprecio su franqueza.
(Aplausos)
[Matt Yalowitz] Y, realmente, gracias por tomarse el tiempo.
Se los agradezco mucho.
[Jason Fan] Gracias, Matt.
(Aplausos)
[Matt Yalowitz] Gracias.